Liquiditätsplanung erstellen: Liquiditätsplan, Berechnung und die Grenzen der IHK-Vorlagen

⏱️ Lesezeit ~15 Min · 🎯 Niveau: Fortgeschritten (Betrieb) · ✅ Zuletzt fachlich geprüft: 6. August 2026

Management-Summary

> TL;DR: Eine Liquiditätsplanung erstellen Sie in vier Rechenschritten je Periode: Anfangsbestand, Einzahlungen, Auszahlungen, Endbestand. Entscheidend ist nicht die Excel-Vorlage, sondern der kumulierte Cash-Tiefpunkt. Er beziffert Ihren Finanzierungsbedarf in Euro und sagt Ihnen, wie viele Wochen Zeit bleiben.

Key Takeaways

Wie erstellt man eine Liquiditätsplanung im Kern?
Sie legen eine Periode fest, ermitteln den Anfangsbestand an liquiden Mitteln aus Kasse und Bankkonten, erfassen alle Einzahlungen und Auszahlungen zum Zeitpunkt des tatsächlichen Geldflusses und berechnen Saldo und Endbestand. Der Endbestand der Periode ist der Anfangsbestand der nächsten. Alles Weitere ist Detaillierung.

Was unterscheidet einen guten von einem nutzlosen Liquiditätsplan?
Die Datierung. Nicht die Höhe einer Zahlung entscheidet über die Zahlungsfähigkeit des Unternehmens, sondern der Tag, an dem sie fließt. Ein Plan, der Umsätze im Rechnungsmonat statt im Zahlungsmonat zeigt, ist eine Ergebnisrechnung mit Euro-Zeichen, keine Liquiditätsvorschau.

Welcher Zeithorizont ist der richtige?
Im Normalbetrieb monatlich über 12 bis 24 Monate. Sobald es eng wird: rollierend wochenweise. In der Krisenpraxis sind die etablierten Horizonte die 3-Wochen-Vorschau und der 13/26/52-Wochen-Forecast. Bei drohender Insolvenz planen Sie tagesscharf.

Welche eine Zahl steuert Ihre Entscheidung?
Der kumulierte Cash-Tiefpunkt über den Planungshorizont, inklusive freier Kreditlinien. Diese Zahl ist Ihr exakter Finanzierungsbedarf und Ihr Trigger-Wert für Bank, Gesellschafter und Maßnahmen.

Wo liegt die harte rechtliche Grenze?
Bei einer Liquiditätslücke, die nicht binnen drei Wochen geschlossen werden kann. Zahlungsunfähigkeit nach InsO § 17 ist die harte Grenze jeder Liquiditätsplanung; StaRUG § 1 verlangt Krisenfrüherkennung, bevor es dazu kommt.

Ausgangslage & Risiko: die Frühindikatoren, bevor das Konto sie zeigt

Wer erst beim Blick aufs Konto merkt, dass es eng wird, steuert nicht mehr. Er reagiert nur noch.

Der Zustand vorher ist meistens nicht Chaos, sondern Halbtransparenz: Es gibt eine Jahresplanung, eine gepflegte Buchhaltung und ein gutes Gefühl für das Geschäft. Was fehlt, ist die Antwort auf eine einzige Frage: In welcher Kalenderwoche liegt der tiefste Punkt Ihres Kontos, und wie tief ist er? Der Zustand nachher: eine rollierende Vorschau, in der jede Woche einen Endbestand hat, zwei durchgerechnete Stressszenarien und eine Bank, die dieselben Zahlen sieht wie Sie. Die Brücke dazwischen ist eine solide Liquiditätsplanung. Sie bleiben der Entscheider, der Plan liefert nur die Grundlage.

Diese Frühindikatoren zeigen den Engpass, bevor er auf dem Kontoauszug erscheint:

• Plan-Drift über 5 Prozent: Plan und Kontostand weichen am Monatsende regelmäßig um mehr als fünf Prozent ab. Passiert das zweimal in Folge, glaubt intern niemand mehr an die Planung. Das ist gefährlicher als die Abweichung selbst.
• Schleichende Zahlungsziele: Das real erreichte Zahlungsziel Ihrer Kunden verlängert sich um wenige Tage pro Quartal. Fünf Tage mehr Außenstand binden dauerhaft Geld, ohne dass eine einzige Kennzahl in der GuV darauf hinweist.
• Steuertermine als Überraschung: Wer kurz vor dem 10. eines Monats nervös wird, hat kein Steuerproblem, sondern ein Planungsproblem.
• Kontokorrent als Grundlast: Die Linie ist nicht Puffer, sondern Dauerfinanzierung. Dann ist der Puffer bereits verbraucht.
• Falsche Reihenfolge: Sie verhandeln mit Lieferanten über Stundung, bevor Sie mit der Bank gesprochen haben. Die Reihenfolge ist ein Symptom fehlender Zahlen.

Die Angst, die dahinter steht, ist real: Kontrollverlust, weil die Zahlen zu spät kommen. Ein Liquiditätsplan nimmt diese Angst nicht durch Optimismus, sondern durch Vorlaufzeit.

Was ist Liquiditätsplanung und warum ist sie wichtig?

Liquiditätsplanung ist die systematische Gegenüberstellung aller erwarteten Einzahlungen und Auszahlungen je Periode mit dem Ziel, den voraussichtlichen Liquiditätsbestand zu ermitteln und das Unternehmen jederzeit zahlungsfähig zu halten. Sie ist damit ein Controlling-Instrument zur Risikoeinschätzung, kein Buchhaltungsreport.

Liquide ist ein Unternehmen, wenn es seine Rechnungen und sonstigen Verbindlichkeiten fristgerecht bezahlen kann. Ausschlaggebend sind allein die Zahlungsströme, also alle Vorgänge, die Bankkonto oder Kasse berühren. Genau daraus folgt der Effekt, der im Mittelstand am häufigsten unterschätzt wird: Ein Unternehmen kann in einer Periode hohen Gewinn ausweisen und trotzdem zu wenig Liquidität haben, weil Kunden ihr Zahlungsziel nutzen. Die Forderung ist als Ertrag gebucht, das Geld ist nicht da. Umgekehrt gibt es Geschäftsvorfälle, die die Liquidität verbessern, aber den Erfolg nicht berühren, etwa eine Kreditaufnahme.

Der Nutzen ist deshalb nicht abstrakt. Eine gute Liquiditätsplanung für Unternehmen erhöht die Steuerungsmöglichkeiten und hilft, Liquiditätsengpässe frühzeitig zu erkennen, solange gezielte Maßnahmen noch wirken. Sie ist außerdem Pflichtbestandteil in zwei Situationen: im Businessplan bei einer Gründung und im Kreditgespräch, weil die Bank eine Liquiditätsplanung erwartet, wenn es um die Gewährung von Krediten geht.

Welche Bestandteile oder Positionen gehören in einen Liquiditätsplan?

In einen Liquiditätsplan gehören alle zahlungswirksamen Vorgänge, datiert auf ihren Fälligkeitstermin und teilweise unter Berücksichtigung des durchschnittlichen Zahlungsziels. Die Struktur des Liquiditätsplans ist immer dieselbe:

Block	Inhalt
Anfangsbestand	Frei verfügbare liquide Mittel zum Stichtag: Kassen- und Bankbestände. Die liquiden Mittel umfassen ausschließlich Bank- und Kassenbestand, also Mittel, die zur Bezahlung fälliger Rechnungen bereitstehen.
Einzahlungen	Zahlungseingänge aus vorhandenen Debitorenbeständen und Planumsätzen (brutto, inklusive Mehrwertsteuer), Privateinlagen und Gesellschafterdarlehen, Darlehensauszahlungen, Zinsen, Steuererstattungen sowie betriebsfremde Einnahmen wie Vermietung oder der Verkauf nicht betriebsnotwendiger Vermögensgegenstände.
Auszahlungen	Wareneinkauf und Fremdleistungen, Personalkosten inklusive Sozialabgaben, Fixkosten wie Miete, Pacht, Leasing, Kfz, Versicherungen, Reparaturen, Telefon, Buchführungs- und Steuerberatungskosten, Anzahlungen an Lieferanten, Steuern (Umsatzsteuer, Gewerbesteuer, Körperschaft- oder Einkommensteuer), Zins und Kreditraten, Investitionen, Privatentnahmen.
Endbestand	Anfangsbestand plus Einzahlungen minus Auszahlungen. Der Endbestand wird zum Startwert der Folgeperiode.

Zwei Kategorien fehlen in fast jeder Einstiegsvorlage und kosten in der Praxis am meisten.

Erstens Steuern. Die Beispielvorlage der Sparkasse führt Steuern bewusst nicht gesondert auf, um den Fokus auf ein einfaches Grundgerüst zu legen, und weist ausdrücklich darauf hin, dass in der Praxis alle relevanten Zahlungen einschließlich aller Steuern zu berücksichtigen sind. Wer die Vorlage ungeprüft übernimmt, plant systematisch zu optimistisch.

Zweitens Zahlungsverpflichtungen ohne Rechnung. Die IHK München nennt Privatentnahmen, Tilgungsraten und Investitionen explizit als einzubeziehende liquiditätswirksame Geschäftsvorfälle. Wer nur Kreditoren- und Debitorenlisten zieht, übersieht sie.

Und eine Position gehört ausdrücklich nicht hinein: die Abschreibung. Sie ist Aufwand, aber nicht zahlungswirksam, weil der Mittelabfluss bereits bei der Anschaffung stattgefunden hat. Dasselbe gilt für die Bildung einer Rückstellung: Relevant wird sie erst, wenn tatsächlich Geld fließt.

Vorgehen: vier Phasen, um eine Liquiditätsplanung zu erstellen

Eine Liquiditätsplanung erstellen heißt nicht, eine Tabelle zu bauen. Es heißt, eine Datenbasis zu sichern, eine Rechenlogik zu fixieren und einen Betriebsrhythmus zu etablieren. Vier Phasen, jeweils mit Verantwortlichkeit und Zeithorizont:

Phase 1: Datenraum (Tag 1 bis 3, Verantwortung: Finanzleitung).
Bankkonten, offene Posten, Lohnsteuer, Sozialabgaben, Kreditlinien, Sicherheiten und Fälligkeiten einsammeln. Die Leitfrage ist bewusst unbequem: Welche Zahlungen sind heute, in sieben Tagen, in dreißig Tagen und in dreizehn Wochen fällig? Wer diese vier Stufen nicht beantworten kann, hat kein Planungsproblem, sondern ein Datenproblem.

Phase 2: Rechenlogik und Kategorisierung (Tag 3 bis 7, Verantwortung: Controlling).
Legen Sie fest, welche Buchhaltungskonten als Grundlage für welche Position dienen, damit nichts doppelt einfließt oder vergessen wird. Dann kategorisieren Sie jeden Zufluss: sicher, bedingt, streitig oder nur geplant. Diese vier Kategorien sind der Unterschied zwischen einer Planung und einer Hoffnung.

Phase 3: Plan und Szenarien (Tag 7 bis 10, Verantwortung: Geschäftsführung und Finanzleitung gemeinsam).
Im Dreizehn-Wochen-Plan stellen Sie wochenweise dar: Anfangsliquidität, sichere Zuflüsse, unvermeidbare Abflüsse und freie Linien. Anschließend simulieren Sie Stressszenarien separat, nicht als Sammelabschlag: Zahlungsverzug von Kunden, Covenant-Bruch, Lieferantenstopp, Lohnlauf und Steuern.

Phase 4: Betrieb und Anschlussentscheidung (ab Woche 3, wöchentlicher Takt).
Jede Woche Ist gegen Plan, Abweichungen kommentiert, Plan fortgeschrieben. Aus dem Ergebnis wird eine Entscheidung formuliert: Finanzierungsanfrage, Stundung, Gesellschafterbeitrag, Sanierungspfad oder Insolvenzantragsprüfung. Ein Plan ohne benannte Anschlussentscheidung ist ein Bericht, kein Steuerungsinstrument.

Wie erstelle ich einen Liquiditätsplan Schritt für Schritt?

Sie erstellen einen Liquiditätsplan in acht Schritten. Die Reihenfolge ist nicht beliebig, weil jeder Schritt den nächsten trägt.

1. Zeithorizont und Periode festlegen. Monatlich über 12 Monate im Normalbetrieb, wöchentlich als 13-Wochen-Vorschau bei Anspannung.
2. Anfangsbestand bestimmen. Summe aus Kassen- und Bankbestand zum Starttag, nur frei verfügbare Mittel. Nicht der Buchsaldo, sondern der verfügbare Saldo abzüglich noch nicht abgebuchter Zahlungen.
3. Einzahlungen prognostizieren. Offene Kundenrechnungen mit realistischem Zahlungseingang, Planumsätze brutto, Abschlagszahlungen, Darlehen, Zuschüsse, Steuererstattungen. Für Prognosewerte wie Umsatz oder Energiekosten dienen die Zahlungsbewegungen vorhergehender Perioden als Anhaltspunkt.
4. Auszahlungen erfassen. Löhne und Gehälter, Sozialabgaben und Steuern, Miete, Lieferantenrechnungen, Leasing- und Darlehensraten, Versicherungen, Energie, Investitionen. Vertraglich oder behördlich festgelegte Zahlungen wie Gehälter, Mieten, Versicherungsbeiträge und Steuervorauszahlungen fließen mit ihrem tatsächlichen Wert ein.
5. Netto-Liquidität berechnen. Einzahlungen minus Auszahlungen je Periode. Diese Berechnung ist die Monatsentwicklung, nicht die Lage.
6. Endbestand berechnen. Anfangsbestand plus Netto-Liquidität. Übertragen in die Folgeperiode.
7. Risiken markieren. Unsichere Zuflüsse kennzeichnen und in einem zweiten Szenario streichen oder verschieben.
8. Maßnahmen ableiten und aktualisieren. Prognostizierte Beträge korrigieren, sobald Ist-Werte vorliegen, und bei absehbaren Liquiditätsengpässen rechtzeitig gegensteuern.

Anfangsbestand, Saldo und Endbestand: die Berechnung, die alles trägt

Die Berechnung eines Liquiditätsplans ist arithmetisch trivial und genau deshalb fehleranfällig: Weil sie so einfach ist, wird sie selten geprüft.

Anfangsbestand (Kasse + Bank, frei verfügbar)
+ Einzahlungen der Periode
− Auszahlungen der Periode
= Endbestand der Periode  →  Anfangsbestand der Folgeperiode

Zwei Kontrollrechnungen, die in der Praxis fast alle Fehler finden. Erstens die Anschlussprüfung: Der Endbestand der Vorperiode muss ausnahmslos dem Anfangsbestand der Folgeperiode entsprechen. Wenn eine Kette von 13 Wochen an einer Stelle bricht, sind alle Folgewochen falsch. Zweitens der Kontenabgleich: Der geplante Anfangsbestand von Woche 1 muss dem tatsächlichen Kontostand entsprechen, aufgeteilt nach Konto. Eine Abweichung von wenigen Tausend Euro in Woche 1 ist kein Rundungsfehler, sondern eine vergessene Buchung.

Der dritte Fehler ist konzeptionell: die Kreditlinie als Einzahlung zu verbuchen. Freie Linien gehören in eine separate Zeile unter dem Endbestand, damit sichtbar bleibt, ob der Endbestand aus eigener Kraft positiv ist oder nur, weil noch Linie verfügbar war. Der Saldo unter Anrechnung der Anfangssalden zeigt die Veränderung der liquiden Mittel und damit, ob die verfügbaren Kontokorrentlinien ausreichen.

Periode, Zeithorizont und Aktualisierung: welchen Zeitraum sollte ein Liquiditätsplan abdecken?

Ein Liquiditätsplan deckt üblicherweise mehrere Monate bis ein oder zwei Jahre ab und wird in kürzere Intervalle untergliedert, meist in monatliche Abschnitte. Bei Unternehmen mit sehr vielen Buchungen empfiehlt sich eine wöchentliche Darstellung. Drohen Liquiditätsengpässe oder bestehen sie bereits, ist eine Planung in kurzen Perioden zwingend, bis hin zur täglichen Berechnung.

In der Krisen- und Restrukturierungspraxis haben sich vier Horizonte etabliert, die parallel und mit unterschiedlicher Genauigkeit gefahren werden:

Horizont	Granularität	Zweck
3 Wochen	täglich bis wöchentlich	Zahlungsfähigkeit sichern, Zahlungsstopp steuern
13 Wochen	wöchentlich	Steuerungsplan, Bank- und Stakeholder-Kommunikation
26 Wochen	wöchentlich bis monatlich	Maßnahmenwirkung, Finanzierungsbedarf
52 Wochen	monatlich	Jahresbild, Covenants, Investitionsentscheidungen

Die Aktualisierungsfrequenz folgt der Anspannung, nicht dem Kalender: monatlich im Normalbetrieb, wöchentlich bei Anspannung, täglich bei akuter Knappheit. Und eine Regel, die keine Ausnahme kennt: Prüfen Sie regelmäßig, ob die Einschätzungen aus dem Liquiditätsplan noch korrekt sind oder angepasst werden müssen. Korrigieren Sie prognostizierte Werte, sobald Ist-Werte feststehen, denn der Bestand an Zahlungsmitteln wird jeweils in die nächste Periode übertragen. Ein Fehler in Woche 2 wandert sonst bis Woche 13 mit.

Rollierende Liquiditätsplanung: der Unterschied zwischen Planen und Steuern

Eine rollierende Liquiditätsplanung verschiebt das Planungsfenster mit jeder abgeschlossenen Periode um eine Periode nach vorn, statt bis zum Jahresende auf einen fixen Plan zu schauen. Der Horizont bleibt damit konstant: Nach Abschluss von Woche 1 wird Woche 14 ergänzt, das Fenster bleibt bei 13 Wochen.

Der praktische Unterschied ist größer, als es klingt. Ein starrer Jahresplan verliert im November seine Steuerungswirkung, weil nur noch sechs Wochen Restlaufzeit sichtbar sind und jede Maßnahme mit Vorlaufzeit zu spät kommt. Die rollierende Liquiditätsplanung hält den Entscheidungshorizont konstant. Genau das ist der Punkt, an dem aus einer Auswertung ein Steuerungsinstrument wird.

Der Preis dafür ist Disziplin: ein fester Wochentag, eine feste Datenquelle, eine benannte Person, ein festes Format. Wer den Takt zweimal reißen lässt, hat wieder eine Auswertung.

Der kumulierte Cash-Tiefpunkt: die eine Zahl, die Ihre Entscheidung steuert

Wenn Sie aus einem 13-Wochen-Plan nur einen einzigen Wert mitnehmen, dann diesen: den kumulierten Cash-Tiefpunkt. Er ist der niedrigste Endbestand über den gesamten Horizont, inklusive freier Kreditlinien, und er hat zwei Koordinaten: einen Euro-Betrag und eine Kalenderwoche.

Beispielhafte Ableitung: Liegt der tiefste Endbestand in Woche 9 bei minus 640.000 Euro und stehen bis dahin noch 400.000 Euro freie Linie zur Verfügung, dann lautet Ihr Finanzierungsbedarf 240.000 Euro und Ihre Frist ist Woche 9, nicht das Quartalsende. Damit haben Sie drei Entscheidungsgrößen in einer Zahl: Betrag, Termin und verbleibende Vorlaufzeit. Das ist der Wert, mit dem Sie in ein Bankgespräch gehen, und der Trigger, ab dem Maßnahmen nicht mehr diskutiert, sondern umgesetzt werden.

Der Durchschnitt hilft hier nicht. Ein Quartal kann im Mittel deutlich positiv sein und trotzdem eine Woche enthalten, in der die Löhne nicht bezahlt werden können. Liquidität wird nicht im Mittel geschuldet.

Szenarien richtig rechnen: Zahlungsverzögerungen und Zahlungsausfälle sind nicht dasselbe

Der häufigste Szenariofehler ist der Sammelabschlag: „Wir rechnen die Einzahlungen mal um zehn Prozent herunter.“ Das mischt zwei Effekte, die unterschiedliche Maßnahmen und unterschiedliche Fristen haben.

• Zahlungsverzögerungen verschieben den Betrag in eine spätere Woche. Der Zufluss bleibt vollständig erhalten, aber der Tiefpunkt wandert nach vorn und wird tiefer. Modellieren Sie das nicht als Prozentabschlag, sondern indem Sie das real erreichte Zahlungsverhalten je Kunde um eine definierte Zahl von Tagen strecken, zum Beispiel 21 Tage. Nur so bleibt sichtbar, in welcher Kalenderwoche der Engpass entsteht.
• Zahlungsausfälle streichen den Betrag ganz. Sie treffen nicht eine einzelne Woche, sondern den kumulierten Endbestand bis zum Ende des Horizonts, und mit Forderungsmanagement sind sie nicht mehr heilbar. Rechnen Sie deshalb mit Zahlungsausfällen ausschließlich in den Positionen, die Sie in Phase 2 als streitig eingeordnet haben.

Die Zuordnung folgt genau dieser Kategorisierung: bedingte Zuflüsse verschieben Sie, streitige streichen Sie, nur geplante Zuflüsse ohne Auftrag oder Rechnung gehören ohnehin nicht in das Sicherheitsszenario. Weisen Sie für jedes Szenario einen eigenen Tiefpunkt mit Betrag und Kalenderwoche aus, nie einen Mischwert.

Erst diese Trennung erlaubt fundierte Entscheidungen: Eine reine Verzögerung ist ein Überbrückungsthema und wird über freie Linien, Stundung und die Reihenfolge der eigenen Zahlungen gelöst. Ein Ausfall ist ein Ergebnis- und Finanzierungsthema und verlangt neues Kapital oder eine Maßnahme auf der Kostenseite. Wer beides in einer Zahl mischt, verhandelt mit der Bank über den falschen Betrag und über die falsche Frist.

Kontrollpunkt: Prüfen Sie in jedem Szenario, ob die Summe der Zuflüsse über den gesamten Horizont gleich bleibt. Bleibt sie gleich, haben Sie eine Verzögerung gerechnet. Sinkt sie, haben Sie einen Ausfall gerechnet. Ist unklar, welches von beidem vorliegt, ist das Szenario nicht verwendbar.

Liquiditätsplanung in Excel erstellen: wo die Tabelle trägt und wo sie kippt

Sie können den Liquiditätsplan mit Excel oder einer anderen Tabellenkalkulation erstellen, und für den Einstieg ist das der richtige Weg. Eine Excel-Vorlage zwingt Sie, die Positionslogik selbst zu durchdenken, statt sie einem Tool zu überlassen. Der Aufbau in Excel folgt genau dem Schema: Anfangssaldo, Einzahlungen, Auszahlungen, Saldo, Endbestand, Perioden in den Spalten.

Drei Konstruktionsregeln entscheiden, ob die Tabelle nach acht Wochen noch benutzbar ist:

• Eine Zeile pro Position, eine Spalte pro Periode. Keine verschachtelten Blöcke. Wer Quartale in Zwischenspalten mischt, kann nicht mehr rollieren.
• Ist und Plan strikt getrennt, entweder in zwei Blättern oder über eine eindeutig markierte Ist-Grenze. Vermischte Zellen sind der häufigste Grund, warum niemand mehr weiß, welche Version aktuell ist.
• Versionierung mit Datum im Dateinamen, kein Überschreiben. Sie brauchen die Historie, sobald jemand fragt, warum sich die Prognose geändert hat. Sie brauchen sie außerdem für den Wiederanlauf: Wenn eine Datei zerschossen wird oder eine Formelkette bricht, setzen Sie auf dem letzten geprüften Stand auf und rollen die abgeschlossenen Wochen mit Ist-Werten nach, statt neu zu beginnen.

Und die Grenze, ab der Excel kippt: wenn mehr als eine Person die Datei pflegt, wenn die Daten manuell aus mehreren Vorsystemen zusammenkopiert werden oder wenn der Takt auf wöchentlich geht. Ab diesem Punkt ist nicht die Rechenlogik das Problem, sondern die Übertragungsfehler. Der Aufwand, Kontostände und offene Posten wöchentlich manuell zu übernehmen, wird dann größer als der Nutzen zusätzlicher Detailtiefe.

Welche Tools oder Software können bei der Liquiditätsplanung helfen?

Bei der Liquiditätsplanung helfen drei Werkzeugklassen: Tabellenkalkulationen wie Excel oder Google Sheets, kostenlose Muster von Kammern und Anbietern sowie spezialisierte Liquiditätsplanungs-Software mit Bank- und Buchhaltungsanbindung. Als kostenfreie Optionen sind die Mustervorlage der IHK München für kleine Unternehmen, Excel-Vorlagen von Tidely und das Finanzplanungstool Minicontrol verbreitet.

Der eigentliche Nutzen eines Tools liegt nicht in schöneren Diagrammen, sondern an einer Stelle: Es kann den Anfangsbestand und die offenen Posten automatisieren, also täglich aus Bankkonten und Buchhaltung ziehen. Damit fällt genau der Arbeitsschritt weg, der in Excel die Fehler produziert und den Wochentakt scheitern lässt.

Die Auswahlreihenfolge sollte deshalb lauten: erstens Bankanbindung für alle relevanten Konten, zweitens Schnittstelle zum vorhandenen ERP oder Buchhaltungssystem, drittens Szenariofähigkeit, viertens Mehrbenutzerbetrieb und Historie. Alles andere ist nachrangig. Konkrete Preise und Funktionsstände der genannten Anbieter nennen wir hier bewusst nicht: Sie ändern sich häufig und sind nicht abschließend belegt — prüfe sie im Zweifel direkt beim Anbieter.

Ein Hinweis aus der Mandatspraxis: Wer die Positionslogik nicht in Excel verstanden hat, versteht sie in einem Tool auch nicht. Ein Dienstleister oder eine Software ersetzt die inhaltliche Entscheidung nicht, welcher Zufluss sicher, bedingt, streitig oder nur geplant ist.

Liquiditätsplanung im Businessplan und gegenüber Banken und Investoren

Bei einer Gründung ist die Liquiditätsplanung fester Bestandteil des Businessplans und Teil der Finanzplanung. Im Businessplan erscheint sie deshalb meist als Finanz- und Liquiditätsplanung, also gemeinsam mit Investitions- und Finanzierungsplanung: Der übergeordnete Finanzteil zeigt, wie das Vorhaben insgesamt gerechnet ist, der Liquiditätsteil zeigt terminscharf, ob das Geld in den einzelnen Monaten auch da ist. Der Zweck ist dort spezifisch: Der Liquiditätsplan soll zeigen, ob in den ersten Monaten nach der Betriebsgründung noch ausreichend Geld vorhanden ist, um Einzahlungen und Auszahlungen gegenüberzustellen und Deckungslücken zu erkennen.

Gegenüber Banken und Investoren ändert sich der Anspruch. Dort ist der Liquiditätsplan kein Plausibilitätsnachweis, sondern eine Vertrauensfrage. Die Bank erwartet eine Liquiditätsplanung, wenn es um die Gewährung von Krediten geht, und sie liest sie mit einer einzigen Frage: Hat das Management einen glaubwürdigen Plan und kann es ihn umsetzen? Deshalb gehören drei Dinge dazu, die in Gründungsvorlagen fehlen: nachvollziehbare Annahmen je Position, mindestens zwei Szenarien und benannte Verantwortlichkeiten für die Maßnahmen.

Liquiditätsgrad 1 bis 3: wenn ein einfacher Liquiditätsplan nicht ausreicht

Der Liquiditätsplan zeigt die Zahlungsströme im Zeitverlauf. Die Liquiditätsgrade zeigen die Bestandsrelation zum Stichtag: Sie setzen Teile des Umlaufvermögens den kurzfristigen Verbindlichkeiten gegenüber, gestuft nach Grad 1 (Zahlungsmittel), Grad 2 (zusätzlich Forderungen) und Grad 3 (zusätzlich Vorräte).

Beide Sichten beantworten unterschiedliche Fragen und ersetzen sich nicht. Die Liquiditätsgrade sagen etwas über die Struktur Ihrer Solvenz und werden von Banken für die Bonitätseinschätzung genutzt. Sie sagen nichts darüber, ob Sie am 28. des Monats die Gehälter zahlen können. Wer nur Grade rechnet, sieht keine Wochen. Wer nur Wochen plant, sieht die strukturelle Schieflage nicht. In der Bankkommunikation brauchen Sie beides.

Wann die Planung zur Rechtspflicht wird: InsO §§ 17, 18, 19 und StaRUG § 1

Ab einem bestimmten Punkt ist Liquiditätsplanung keine Managementoption mehr. Diese Anker sollten Sie kennen und im Einzelfall prüfen:

• InsO § 17: Zahlungsunfähigkeit ist die harte Grenze der Liquiditätsplanung.
• InsO § 18: Drohende Zahlungsunfähigkeit ist das Sanierungs- und Planungswarnsignal.
• InsO § 19: Überschuldung bei juristischen Personen.
• StaRUG § 1: Krisenfrüherkennung und Krisenmanagement.
• Weiter zu prüfen: InsO § 15a, IDW-S-6-Planungslogik, 3-Wochen- und 13-Wochen-Forecast, Zahlungsstatus und Fortbestehensprognose. Für Arbeitnehmeranteile SGB IV § 28e und StGB § 266a, bei Steuer- und Erklärungspflichten AO §§ 34, 69, 370.

Der operative Engpass ist klar definiert: Eine Liquiditätslücke, die nicht binnen drei Wochen geschlossen werden kann, ist der Kipppunkt. Dokumentieren Sie deshalb Zahlungsstockung, Zahlungsunfähigkeit, drohende Zahlungsunfähigkeit und Überschuldung getrennt, nicht als ein Sammelbefund. Die Beweislast ist ebenfalls verteilt: Die Geschäftsleitung muss Status, Fälligkeiten und Prognose dokumentieren, ein Anspruchsteller greift genau die Lücken und die verspätete Reaktion an. Für jeden Befund gehören Tatsache, Datum, Person, Betrag und Fundstelle in die Akte.

Diese Angaben dienen der fachlichen Einordnung und sind keine Rechtsberatung. Rechtsprechung ist nur nach aktueller Verifikation verwendbar.

Ehrliche Einordnung der Evidenzlage

Was hier belegt ist und was nicht, sollte klar getrennt bleiben.

Belegt und unstrittig ist die Methodik: Aufbau, Positionslogik, Berechnung von Anfangs- und Endbestand, Periodenwahl und die Notwendigkeit laufender Korrektur. Das steht konsistent bei IHK, Sparkasse, Controllingportal und weiteren Fachquellen. Ebenfalls belegt sind die normativen Anker der Insolvenznähe.

Praxiskonsens, aber keine Studienlage, sind die Horizonte 3, 13, 26 und 52 Wochen. Sie sind in Restrukturierung und Bankkommunikation etabliert, sie sind nicht normiert. Ebenso ist die Fünf-Prozent-Marke für Plan-Ist-Abweichungen eine Erfahrungsschwelle, keine Kennzahl mit Herleitung. Auch die 21 Tage im Verzögerungsszenario sind ein Praxiswert für den Einstieg, kein normierter Parameter; maßgeblich ist Ihr real erreichtes Zahlungsverhalten.

Nicht belastbar sind Wirkungsversprechen aus Anbietermaterial. Aussagen der Art, ein Tool verkürze den Planungsaufwand um einen bestimmten Prozentsatz, stammen typischerweise aus Anbieterbefragungen ohne Kontrollgruppe und ohne offengelegte Grundgesamtheit. Sie sind Marketing, keine Evidenz. Zu Ampelschwellen für Deckungsquoten liegen in der hier genutzten Faktenbasis keine belegten Zahlenwerte vor; wer solche Schwellen setzt, setzt sie unternehmensindividuell.

Fallbeispiel: wie ein belastbarer Liquiditätsplan ein Bankgespräch gedreht hat

Ein Gespräch aus meiner Praxis, anonymisiert: Die wirtschaftliche Lage des Unternehmens war angespannt, die Liquidität knapp, die Bank hatte zahlreiche Fragen, die Stimmung zu Beginn war zurückhaltend. Solche Gespräche beginnen selten mit Zahlen. Sie beginnen mit einer unausgesprochenen Frage: Können wir diesem Management vertrauen?

Der Wendepunkt kam nicht durch eine neue Sicherheit und nicht durch einen besseren Jahresabschluss. Er kam in dem Moment, als die Diskussion von der Vergangenheit auf die Zukunft verlagert wurde. Statt nur zu erklären, warum sich die Situation verschlechtert hatte, lag ein belastbarer Maßnahmenplan auf dem Tisch: eine rollierende 13-Wochen-Liquiditätsplanung, konkrete Schritte zur Verbesserung des Working Capitals, klare Verantwortlichkeiten, regelmäßige Reportings an die Bank und realistische Szenarien für die kommenden Monate.

Beschönigt wurde nichts. Wir haben offen benannt, welche Risiken bestanden und welche Annahmen noch unsicher waren. Genau diese Offenheit hat die Atmosphäre verändert: Aus einem kritischen Prüfgespräch wurde Schritt für Schritt ein lösungsorientierter Dialog. Zum ersten Mal wusste die Bank genau, wo das Unternehmen stand, welche Risiken bestanden, welche Maßnahmen bereits liefen und welche Auswirkungen sie voraussichtlich haben würden.

Die Erkenntnis daraus, die viele Geschäftsführer überrascht: Banken erwarten keine perfekten Unternehmen. Sie erwarten Transparenz und Verlässlichkeit. Schwierig wird es meist nicht, wenn die Zahlen schlechter werden, sondern wenn die Bank den Eindruck gewinnt, dass Informationen zurückgehalten werden oder die Geschäftsführung die eigene Situation nicht im Griff hat. Deshalb beginne ich die Vorbereitung eines Bankgesprächs nie mit einer Präsentation. Ich beginne mit den Zahlen.

Kennzahlen & Wirkung: woran Sie den Fortschritt messen

Diese Größen zeigen, ob die Planung wirkt. Die ersten beiden Zeilen sind belegte Mandatsergebnisse, die übrigen sind Zielwerte für den Betrieb, keine garantierten Resultate.

Kennzahl	Vorher (typisch)	Ziel nach Einführung
13-Wochen-Liquiditätssteuerung aufgesetzt	nicht vorhanden	in 10 Tagen produktiv (Mandatsergebnis)
Dauer Monatsabschluss (Fast Close)	20 Arbeitstage	8 Arbeitstage (Mandatsergebnis)
Vorlaufzeit bis erkannter Engpass	0 bis 2 Wochen	8 bis 13 Wochen
Plan-Ist-Abweichung Endbestand, Woche 4	über 15 Prozent	unter 5 Prozent
Aktualisierungstakt	monatlich, unregelmäßig	wöchentlich, fester Tag
Anteil kategorisierter Zuflüsse (sicher/bedingt/streitig/geplant)	0 Prozent	100 Prozent
Getrennt gerechnete Szenarien (Verzögerung, Ausfall)	keine	mindestens zwei, je mit eigenem Tiefpunkt
Reporting an Bank	anlassbezogen	fester Turnus, gleiches Format

Die Kennzahl mit dem größten Hebel ist die Vorlaufzeit. Ein Engpass, der 10 Wochen vorher sichtbar ist, lässt sich mit Forderungsmanagement, verschobenen Investitionen und Lieferantengesprächen lösen. Derselbe Engpass zwei Wochen vorher kostet Sicherheiten, Marge oder Eigenanteil.

Copy-and-Paste-Prompt: Liquiditätsplanung in einem Arbeitsgang aufsetzen

Dieser Prompt erzeugt aus Ihren Rohdaten eine strukturierte 13-Wochen-Planung samt Szenarien und Anschlussentscheidung. Ersetzen Sie die Platzhalter in Großbuchstaben und hängen Sie Ihre Listen als Text oder CSV an.

Rolle: Du bist Interim-CFO mit Restrukturierungserfahrung im industriellen Mittelstand.
Aufgabe: Erstelle aus den angehängten Daten eine rollierende 13-Wochen-Liquiditätsplanung
und leite daraus eine Anschlussentscheidung ab.

KONTEXT
- Unternehmen: BRANCHE, MITARBEITERZAHL, UMSATZ p.a.
- Startdatum der Planung: DATUM (= Montag von Woche 1)
- Bankkonten und freie Kreditlinien: KONTO 1 = SALDO / LINIE, KONTO 2 = ...
- Besonderheiten: SAISONALE SCHWANKUNGEN, GROSSAUFTRAEGE, COVENANTS

DATEN (angehängt)
1) Offene Posten Debitoren: Kunde, Betrag brutto, Rechnungsdatum, Zahlungsziel,
   real erreichtes Zahlungsverhalten in Tagen
2) Offene Posten Kreditoren: Lieferant, Betrag brutto, Faelligkeit, Mahnstufe
3) Fixkosten und Personalkosten je Monat inkl. Sozialabgaben und Lohnsteuertermin
4) Steuertermine: Umsatzsteuer, Gewerbesteuer, Koerperschaft-/Einkommensteuer
5) Kreditraten: Zins und Tilgung je Termin
6) Geplante Investitionen und Privatentnahmen mit Termin

ARBEITSSCHRITTE
1. Sofortbild in hoechstens fuenf Saetzen: Ziel, Frist, Engpass, staerkster Anker,
   naechster Output.
2. Datenraum pruefen: Welche Zahlungen sind heute, in 7 Tagen, in 30 Tagen und in
   13 Wochen faellig? Fehlende Angaben als Nachforderung auflisten, nicht schaetzen.
3. Jeden Zufluss kategorisieren: sicher, bedingt, streitig oder nur geplant.
   Kategorie je Zeile ausweisen.
4. 13-Wochen-Plan als Tabelle: je Woche Anfangsliquiditaet, sichere Zufluesse,
   bedingte Zufluesse, unvermeidbare Abfluesse, Saldo, Endbestand, freie Linien
   (freie Linien als separate Zeile UNTER dem Endbestand, nicht als Einzahlung).
   Alle Betraege brutto. Abschreibungen NICHT enthalten.
5. Kumulierten Cash-Tiefpunkt ausweisen: Betrag in Euro, Kalenderwoche,
   Finanzierungsbedarf nach Abzug freier Linien.
6. Vier Stressszenarien SEPARAT rechnen, je mit neuem Tiefpunkt. Trenne dabei
   Verschiebung und Streichung: bedingte Zufluesse verschieben, streitige streichen.
   a) Zahlungsverzug Kunden +21 Tage (Summe der Zufluesse bleibt gleich)
   b) Forderungsausfall der streitigen Positionen (Summe sinkt)
   c) Covenant-Bruch bzw. Lieferantenstopp
   d) Lohnlauf und Steuern verschieben sich in dieselbe Woche
7. Insolvenznaehe getrennt dokumentieren: Zahlungsstockung, Zahlungsunfaehigkeit,
   drohende Zahlungsunfaehigkeit, Ueberschuldung. Pruefe, ob die Liquiditaetsluecke
   binnen drei Wochen geschlossen werden kann. Anker: InsO 17, 18, 19, 15a, StaRUG 1.
8. Massnahmen mit Wirkungswoche und Euro-Effekt: schnellerer Forderungseinzug,
   verschobene Zahlungen, Lieferantenstundung, Investitionsstopp.
   Pro Massnahme: verantwortliche Person, Starttermin, Wirkung in Euro.
9. Anschlussentscheidung formulieren: Finanzierungsanfrage, Stundung,
   Gesellschafterbeitrag, Sanierungspfad oder Insolvenzantragspruefung.

FORMAT
- Tabellen nur fuer Fristen, Belege, Betraege und Varianten.
- Keine Vorrede. Jeder Abschnitt endet mit Satz, Tabelle oder Nachforderung.
- Beende die Ausgabe mit Ergebnisrichtung, verbleibendem Risiko und naechstem Schritt.
- Erfinde keine Betraege. Fehlende Daten explizit als Annahme kennzeichnen
  oder nachfordern. Hoechstens zwei Rueckfragen, und nur wenn der naechste
  Schritt sonst falsch wuerde.
- Rechtsfragen: nur Einordnung, kein Rechtsrat. Rechtsprechung nur nach Verifikation.

Prüfen Sie das Ergebnis an drei Stellen von Hand: Stimmt der Anfangsbestand von Woche 1 mit dem echten Kontostand überein, passt jeder Endbestand zum Anfangsbestand der Folgewoche, und bleibt im Verzögerungsszenario die Summe der Zuflüsse unverändert? Wenn diese drei tragen, trägt der Rest meistens auch.

1. Heute: Kontostände aller Konten plus freie Linien auf ein Blatt. Das ist Ihr Anfangsbestand. Ohne diese Zahl ist jeder weitere Schritt Theorie.
2. Diese Woche: Alle Fälligkeiten der nächsten 30 Tage aus Kreditoren, Personal, Steuern und Kreditraten zusammenstellen. Das ist Ihre 3-Wochen-Vorschau und deckt in der Regel bereits den ersten Engpass auf.
3. Nächste zwei Wochen: 13-Wochen-Plan wochenweise aufbauen, Zuflüsse in vier Kategorien einordnen, kumulierten Cash-Tiefpunkt ermitteln.
4. Woche 3: Zwei Stressszenarien rechnen — eines für Zahlungsverzögerungen, eines für Ausfälle — und den Finanzierungsbedarf beziffern, bevor Sie mit Bank oder Gesellschaftern sprechen. Zuerst Transparenz, dann Stakeholder. Nicht umgekehrt.
5. Ab Woche 4: Fester Wochentakt, Ist gegen Plan, kommentierte Abweichungen, Fortschreibung. Verantwortung namentlich zuordnen.
6. Ab Monat 2: Automatisierung prüfen, wenn der manuelle Datenübertrag den Takt gefährdet.

Einwand-Entkräftung

„Das ist zu teuer.“
Vergleichen Sie nicht mit null, sondern mit den Alternativkosten. Ein Engpass, der zwei Wochen vor dem Termin sichtbar wird, wird typischerweise über kurzfristige Mittel, Sonderkonditionen oder Sicherheitenstellung gelöst. Was Sie kaufen, ist Vorlaufzeit, und Vorlaufzeit ist in Verhandlungen der einzige echte Hebel. Die Einführung selbst ist ein Projekt von wenigen Wochen, nicht von Quartalen.

„Bringt das wirklich etwas? Wir haben doch eine Buchhaltung.“
Die Buchhaltung sagt Ihnen präzise, was war. Der Liquiditätsplan sagt, was kommt. Der zeitliche Abstand zwischen Umsatz und Zahlungseingang erzeugt eine strukturelle Diskrepanz zwischen Liquiditäts- und Ergebnisplanung. Deshalb ist ein Liquiditätsplan kein Nebenprodukt der Buchhaltung, sondern ein eigenes Instrument. Ohne ihn steuern Sie mit dem Rückspiegel.

„Wir verlieren die Kontrolle, wenn ein Externer die Zahlen macht.“
Umgekehrt. Kontrollverlust entsteht durch fehlende Transparenz, nicht durch zusätzliche. Der Plan gehört Ihnen, die Entscheidungen bleiben bei Ihnen. Meine Aufgabe ist, dass Sie danach dieselben Zahlen ohne mich fortschreiben können.

„Wir machen uns von einer Person abhängig.“
Deshalb gehört zu jedem Mandat, dass Datenquellen, Rechenlogik, Betriebsrhythmus und Verantwortlichkeiten dokumentiert sind. Interim-Erfolg heißt, dass das Unternehmen nach der Übergabe ohne den Interim-Manager weiterarbeiten kann. Ein Plan, den nur eine Person pflegen kann, ist ein Mangel, kein Ergebnis.

„In wenigen Wochen kann man das nicht seriös aufbauen.“
Transparenz ja, vollständige Prozessreife nein. Eine belastbare 13-Wochen-Steuerung ist in etwa 10 Tagen aufsetzbar, wenn die Daten zugänglich sind. Was in dieser Zeit nicht entsteht: ein integriertes Planungsmodell über alle Gesellschaften, ein automatisiertes Reporting und eine neue ERP-Datenbasis. Geschwindigkeit schlägt Perfektion, aber sie ersetzt sie nicht.

Häufige Fragen zur Liquiditätsplanung

Was ist Liquiditätsplanung und warum ist sie wichtig?

Liquiditätsplanung ist die Gegenüberstellung aller erwarteten Einzahlungen und Auszahlungen je Periode zur Ermittlung des voraussichtlichen Liquiditätsbestands. Sie ist wichtig, weil nur ein Unternehmen, das Rechnungen, Mieten, Gehälter, Kreditzinsen und Tilgungen pünktlich begleichen kann, das operative Geschäft fortführen kann. Sie erhöht die Steuerungsmöglichkeiten und hilft, finanzielle Engpässe frühzeitig zu erkennen und gezielte Maßnahmen einzuleiten.

Wie erstelle ich einen Liquiditätsplan Schritt für Schritt?

Zeithorizont und Periode festlegen, Anfangsbestand aus Kassen- und Bankbestand ermitteln, alle Einzahlungen zum erwarteten Zahlungstag erfassen, alle Auszahlungen zum Fälligkeitstag erfassen, Netto-Liquidität als Differenz berechnen, Endbestand als Anfangsbestand plus Netto-Liquidität ermitteln, unsichere Positionen markieren und den Plan laufend korrigieren, sobald Ist-Werte vorliegen. Der Endbestand wird zum Startwert der Folgeperiode.

Wie kann ich Liquiditätsengpässe vermeiden oder meine Liquidität verbessern?

Kurzfristig über Forderungsmanagement, konsequentes Mahnwesen, Abschlags- und Anzahlungsvereinbarungen, Verhandlung längerer Zahlungsziele bei Lieferanten, Verschieben nicht kritischer Investitionen, Abbau überhöhter Bestände und den Verkauf nicht betriebsnotwendiger Vermögensgegenstände. Mittelfristig über passende Finanzierungsstruktur und einen festen Planungstakt. Entscheidend ist die Reihenfolge: Erst wissen, in welcher Woche wie viel fehlt, dann Maßnahmen wählen.

Welche Bestandteile oder Positionen gehören in einen Liquiditätsplan?

Der Anfangsbestand an liquiden Mitteln aus Kasse und Bank, die Einzahlungen aus Debitorenbeständen und Planumsätzen brutto sowie aus Einlagen, Darlehen und betriebsfremden Quellen, die Auszahlungen für Wareneinkauf, Personal, Fixkosten, Steuern, Zins und Tilgung, Investitionen und Privatentnahmen, sowie der Endbestand. Nicht hinein gehören nicht zahlungswirksame Größen wie Abschreibungen.

Welche häufigen Fehler sollte man bei der Liquiditätsplanung vermeiden?

Die fünf häufigsten: Zahlungen im Rechnungsmonat statt im Zahlungsmonat erfassen, netto statt brutto planen, Steuern und Sozialabgaben vergessen, Kreditlinien als Einzahlung buchen und Prognosewerte nicht korrigieren, sobald Ist-Werte vorliegen. Dazu kommen zwei weitere: Verzögerung und Ausfall im selben Sammelabschlag zu vermischen, und den Plan nur bei Problemen zu aktualisieren statt in festem Takt.

Welche Tools oder Software können bei der Liquiditätsplanung helfen?

Für den Einstieg Excel oder Google Sheets, dazu kostenlose Muster wie die Mustervorlage der IHK München, Excel-Vorlagen von Tidely oder das Finanzplanungstool Minicontrol. Für den laufenden Betrieb spezialisierte Software mit Bankanbindung und Schnittstelle zur Buchhaltung, weil sie Anfangsbestand und offene Posten automatisieren kann. Funktionsumfang und Preise sind beim jeweiligen Anbieter zu prüfen.

Was ist der Unterschied zwischen Liquiditätsplanung und Finanzplanung oder Cashflow-Planung?

Die Finanzplanung ist der Oberbegriff und umfasst Ergebnis-, Bilanz-, Investitions- und Finanzierungsplanung; die Liquiditätsplanung ist der kurzfristige, zahlungsstromorientierte Teil dieses Finanzplans. Die Cashflow-Rechnung ist vergangenheitsbezogen und aus dem Abschluss abgeleitet, die Liquiditätsplanung ist zukunftsbezogen und terminscharf. Nur Letztere sagt Ihnen, ob Sie am 28. zahlungsfähig sind.

Welchen Zeitraum sollte ein Liquiditätsplan abdecken und wie oft sollte er aktualisiert werden?

Üblich sind mehrere Monate bis ein oder zwei Jahre, untergliedert in monatliche Abschnitte; bei vielen Buchungen empfiehlt sich eine wöchentliche Darstellung. In der Krisenpraxis gelten die 3-Wochen-Vorschau und der 13/26/52-Wochen-Forecast. Aktualisieren Sie monatlich im Normalbetrieb, wöchentlich bei Anspannung und täglich bei akuter Knappheit, und korrigieren Sie prognostizierte Werte, sobald Ist-Werte feststehen.

Wer sollte eine Liquiditätsplanung erstellen und für wen ist sie besonders wichtig?

Verantwortlich ist die Geschäftsleitung, operativ erstellt sie Finanzleitung oder Controlling, bei kleineren Unternehmen häufig mit dem Steuerberater. Besonders wichtig ist sie für Gründer, für Unternehmen mit saisonalen Schwankungen oder langen Zahlungszielen, für wachsende Unternehmen mit steigendem Working Capital und für alle, die vor Bank- oder Gesellschaftergesprächen stehen. In der Krise ist die Dokumentation von Status, Fälligkeiten und Prognose eine Pflicht der Geschäftsleitung.

Gibt es kostenlose Vorlagen oder Beispiele für einen Liquiditätsplan?

Ja. Kostenlose Optionen basieren meist auf Tabellenkalkulationen: die Mustervorlage der IHK München für kleine Unternehmen, das Liquiditätsplan-Muster der IHK Schleswig-Holstein für Gründungen, Excel-Vorlagen von Tidely sowie das Gratis-Tool Minicontrol. Beachten Sie, dass einfache Vorlagen bewusst reduziert sind: Die Beispielvorlage der Sparkasse führt Steuern nicht gesondert auf und ist um alle relevanten Zahlungen zu ergänzen.

Über den Autor

Thomas Jahn, Interim CFO und Kaufmännischer Leiter. Über 10 Jahre Verantwortung in Finanzführung, Controlling, Treasury und Restrukturierung in Automotive, Anlagenbau und Prozessindustrie, mit Standorten in Deutschland, Polen und China. Schwerpunkt: Vakanzüberbrückung auf CFO-Ebene und Restrukturierungssituationen im internationalen industriellen Mittelstand.

Belege aus anonymisierten Mandaten: 13-Wochen-Liquiditätssteuerung in 10 Tagen aufgesetzt, Fast Close von 20 auf 8 Arbeitstage verkürzt. Verantwortung in der Linie, nicht Beratung von der Seitenlinie. Versprechen: klare Finanzsteuerung und belastbare Zahlen in den ersten 100 Tagen. Mehr zur Arbeitsweise unter Interim CFO.

Nächster Schritt

Wenn Sie nicht sicher sagen können, in welcher Kalenderwoche Ihr Konto den tiefsten Stand erreicht und wie tief er ist, ist das der Punkt, an dem ein Gespräch etwas bringt. Bringen Sie mit, was vorhanden ist: aktuelle Kontostände und freie Linien, die offenen Posten aus Debitoren und Kreditoren, die Personal- und Steuertermine. Wir klären in 30 Minuten, wo Ihre Planung belastbar ist, wo nicht, und was in den ersten 10 Tagen realistisch machbar wäre.

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