Turnaround Management: Wie Sie ein Unternehmen aus der Krise in eine Restrukturierung mit Wirkung führen

⏱️ Lesezeit ~14 Min · 🎯 Niveau: Fortgeschritten (Betrieb) · ✅ Zuletzt fachlich geprüft: 6. August 2026

Management-Summary

> TL;DR: Turnaround Management ist die intensivste Form des Krisenmanagements: erst Transparenz über Liquidität und Krisenursachen, dann Stabilisierung, Reorganisation, Neuausrichtung. Empfehlung: zuerst den kumulierten Cash-Tiefpunkt beziffern, dann mit Banken und Gesellschaftern sprechen.

Key Takeaways

Was ist Turnaround Management in einem Satz?
Der Prozess, ein kriselndes oder insolvenzbedrohtes Unternehmen durch gezielte Sanierungs- und Strategiemaßnahmen aus der Verlustzone zurück in die Gewinnzone zu führen. Es ist die intensivste Form des Krisenmanagements und verlangt radikale Transparenz sowie schnelles Handeln.

Welche Zahl entscheidet über alles andere?
Der kumulierte Cash-Tiefpunkt im Worst-Case-Szenario der nächsten 13 Wochen, inklusive Datum. Er beziffert exakt den Finanzierungsbedarf in Euro und den Termin, bis zu dem er gedeckt sein muss. Maßnahmen, die nach diesem Termin wirken, lösen die Existenzfrage nicht.

In welcher Reihenfolge wird gearbeitet?
Diagnose, Stabilisierung, Reorganisation, Neuausrichtung. Und innerhalb der Diagnose: zuerst Transparenz über echte Liquidität und realistische Ein- und Auszahlungen, danach die Gespräche mit Banken, Gesellschaftern, Kunden und Lieferanten. Nicht umgekehrt.

Woran scheitern Turnarounds tatsächlich?
Selten am Konzept, meist an Ressourcen, Scope und Terminen in der Umsetzung. Ein Maßnahmenplan ohne Verantwortlichen in der Linie, ohne Wirkungswoche und ohne bezifferten Cash-Effekt ist ein Konzeptpapier, kein Steuerungsinstrument.

Wo endet die betriebswirtschaftliche und beginnt die rechtliche Ebene?
Bei der Insolvenzreife. Nach § 15a InsO ist der Antrag unverzüglich zu stellen, spätestens drei Wochen nach Eintritt der Zahlungsunfähigkeit und sechs Wochen nach Überschuldung. Diese Fristen sind keine Verhandlungsmasse und deshalb früh und dokumentiert zu prüfen.

Ausgangslage & Risiko: Frühwarnsystem für die Krise, bevor die Liquidität kippt

Der Zustand vor dem Eingriff ist meist nicht dramatisch, sondern unscharf: Der Auftragsbestand sieht ordentlich aus, es gibt einen Monatsabschluss, die Bank ist grundsätzlich informiert. Trotzdem kann niemand im Haus sagen, wie viele Wochen Liquidität bleiben. Der Zustand danach: eine rollierende 13-Wochen-Sicht mit Base und Worst Case, ein Maßnahmenplan, in dem jede Zeile einen Namen, einen Euro-Betrag und eine Wirkungswoche trägt, und Stakeholder, die alle mit derselben Zahlenbasis arbeiten. Die Brücke dazwischen ist keine Analyse, sondern eine Reihenfolge. Entscheider bleiben Sie, die Zahlen liefern nur die Grundlage.

Wenn ein Unternehmen seine Rechnungen nicht mehr bezahlen kann, ist die Krise meist schon weit fortgeschritten. Die eigentlichen Warnsignale dafür, dass ein Unternehmen in Schieflage gerät, treten oft Monate vorher auf und werden im Tagesgeschäft leicht übersehen. Eine Unternehmenskrise tritt in der Regel nicht plötzlich ein, und das Erkennen und Eingestehen der Krisensituation ist erfahrungsgemäß der schwierigste Schritt bei ihrer Bewältigung. Diese Frühindikatoren zeigen den Handlungsbedarf:

• Der Cashflow entwickelt sich schlechter als das Ergebnis. Das Unternehmen schreibt noch Gewinne, aber Forderungen und Lagerbestände wachsen schneller als der Umsatz. Das Ergebnis wirkt stabil, der Kontostand erzählt eine andere Geschichte.
• Die Liquiditätsplanung wird ungenau. Forecasts werden regelmäßig verfehlt, Zahlungseingänge zu optimistisch angesetzt, der Planungshorizont schrumpft auf wenige Wochen. Wer Liquidität nicht mehr zuverlässig prognostizieren kann, verliert seine wichtigste Entscheidungsgrundlage.
• Entscheidungen werden aufgeschoben. Investitionen, Einstellungen, Projekte verschieben sich nicht aus strategischen Gründen, sondern aus Unsicherheit. Dieses Zögern ist ein frühes Signal.
• Das Working Capital gerät außer Kontrolle. Forderungen bleiben länger offen, Bestände wachsen, Lieferanten werden später bezahlt. Jede dieser Entwicklungen bindet Liquidität; treten sie gleichzeitig auf, steigt das Risiko deutlich.
• Das Reporting verliert an Qualität. Monatsabschlüsse kommen verspätet, Kennzahlen werden diskutiert statt erklärt, Bereiche arbeiten mit unterschiedlichen Zahlen. Dann entscheidet die Unternehmensführung auf Basis von Annahmen statt Fakten.
• Banken stellen mehr Fragen als früher. Wenn Kreditgeber häufiger aktuelle Zahlen, Forecasts und Erläuterungen anfordern, erkennen auch sie Risiken. Dieses Signal sollte ernst genommen werden.

Ein brauchbares Frühwarnsystem ist deshalb kein Dashboard-Projekt, sondern die Kombination zweier Größen: eine wöchentlich fortgeschriebene Liquiditätssicht und ein monatlicher Deckungsbeitrag nach Produktgruppe, Kunde und Standort. Alles andere ist Komfort.

Was versteht man unter Turnaround Management?

Turnaround Management bezeichnet die Gesamtheit aller Maßnahmen, um ein Unternehmen in einer schweren finanziellen oder operativen Krise zu stabilisieren, die Insolvenz abzuwenden und es zurück in die Gewinnzone zu führen. Es umfasst die Analyse eines Unternehmens oder Unternehmensbereichs und die Einleitung von Maßnahmen zum Erhalt der betrieblichen Substanz. Als intensivste Form des Krisenmanagements verlangt es radikale Transparenz und schnelles Handeln.

Drei Schritte bilden den Kern: Krisenanalyse, Sofortmaßnahmen zur Liquiditätssicherung und die strategische Neuausrichtung. Der Unterschied zu klassischer Beratung liegt nicht in der Methodik, sondern in der Rolle: Turnaround Management heißt, unpopuläre Entscheidungen wie Fixkostensenkungen konsequent umzusetzen und dabei alle Beteiligten, also Banken, Mitarbeitende und Lieferanten, einzubinden. In der englischsprachigen Literatur läuft dasselbe Thema unter dem Stichwort turnaround of distressed firms, weshalb Recherchen dort schnell auf angelsächsische Fallstudien führen, deren Finanzierungslogik nicht auf den deutschen Mittelstand passt.

Eine Abgrenzung, die im Mittelstand regelmäßig für Missverständnisse sorgt: Sanierung, Restrukturierung und Turnaround werden häufig synonym verwendet. Praktisch nützlich ist eine einfache Trennung. Restrukturierung beschreibt den strukturellen Umbau, die Unternehmenssanierung den Prozess der Krisenbewältigung inklusive finanzwirtschaftlicher Maßnahmen, und der Turnaround ist das Ergebnis: die belegte Rückkehr in die Ertragszone. Wer im Angebot eines Anbieters nur Restrukturierungsoptionen findet, aber keinen Zielzustand mit Zahlen, kauft Prozess ohne Ziel.

Was ist ein Turnaround und wann ist er notwendig?

Ein Turnaround ist eine grundlegende Wende zum Positiven, wirtschaftlich also die Rettung eines kriselnden Unternehmens und dessen Weg zurück in die Gewinnzone. Umgangssprachlich heißt das, das Ruder herumreißen. Notwendig wird er, sobald die Krise die Ertrags- oder Liquiditätsebene erreicht hat und im laufenden Betrieb nicht mehr aus eigener Kraft korrigiert werden kann.

Für die Einordnung der Krisenphasen hat sich ein Bild bewährt, das Restrukturierungs- und Finanzierungsberater selbst verwenden: die Uhr. Viertel vor Zwölf steht für Absatz- und Ertragskrisen, in denen man frühzeitig gegensteuern kann. Fünf vor Zwölf steht für die Liquiditätskrise, in der man noch rechtzeitig handeln kann. Fünf nach Zwölf steht für Situationen vor und in der Insolvenz, in denen es trotzdem weitergehen soll. Der praktische Nutzen liegt in der Konsequenz: Je später die Uhrzeit, desto kleiner die Zahl der Handlungsoptionen und desto größer der Anteil, den Dritte bestimmen.

Eine Nebenbemerkung, die Recherche erleichtert: Der Begriff „Turnaround“ wird in mindestens drei unverbundenen Bedeutungen benutzt. Betriebswirtschaftlich meint er die Unternehmenswende. In der Prozessindustrie bezeichnet „turnaround maintenance“ die geplante Großabstellung einer Anlage. In der Musik ist ein Turnaround eine Akkordfolge. Kennzahlen aus der einen Welt sind in der anderen wertlos, und genau diese Vermischung passiert in Diskussionen häufiger, als man denkt.

Vorgehen: Wie läuft ein Turnaround-Prozess ab und welche Phasen gibt es?

Der Turnaround-Prozess verläuft in vier Phasen: Diagnose der Krisenursachen, Stabilisierung zur Sicherung der Liquidität, Reorganisation der internen Strukturen und Neuausrichtung des Geschäftsmodells. Die Phasen überlappen, aber ihre Reihenfolge ist nicht verhandelbar. Wer die Herangehensweise umdreht und mit der Neuausrichtung beginnt, verhandelt über Zahlen, die er noch nicht kennt.

Phase 1: Diagnose (Tag 1 bis 10). Krisenursachen sauber trennen: Managementfehler, Liquiditätsmangel, veraltetes Geschäftsmodell, Kostenüberhang, strategische Defizite. Parallel der Ist-Zustand in Zahlen: verfügbare Liquidität je Konto, freie Linien, offene Posten, Fälligkeiten. Erfahrene Häuser beginnen genauso, nämlich mit der Analyse der Ausgangslage, mit Zahlen, Daten, Fakten und mit Zuhören, ohne die Lage zu beschönigen. Verantwortlich: Geschäftsführung mit CFO oder Interim-CFO. Ergebnis: ein klares Bild von Handlungsoptionen, Chancen und Risiken.

Phase 2: Stabilisierung (Woche 1 bis 6). Sofortmaßnahmen zur Liquiditätssicherung, Zahlungspriorisierung, Verhandlung von Fälligkeiten, rollierende 13-Wochen-Planung mit Base und Worst Case. Verantwortlich: CFO oder CRO mit Treasury. Ergebnis: Zahlungsfähigkeit für einen definierten Zeitraum und eine einzige konsistente Zahlenbasis für die Kommunikation mit allen Stakeholdern.

Phase 3: Reorganisation (Woche 4 bis 26). Anpassung interner Strukturen, Senkung von Kosten, Steigerung von Produktivität und Effizienz, Prozessoptimierung entlang der Wertschöpfungskette. Verantwortlich sind die Linienfunktionen, unterstützt durch ein Projektmanagement, das trackt und nicht entscheidet.

Phase 4: Neuausrichtung (ab Monat 3, mit längerem Horizont). Strategische Erneuerung des Geschäftsmodells und Wiederherstellung des Vertrauens der Kapitalgeber. Hier entsteht das Leitbild des sanierten Unternehmens, an dem sich Investitionen, Portfolio und, wo relevant, Schritte der digitalen Transformation messen lassen.

Für den Übergang zwischen Phase 1 und 2 gibt es ein brauchbares, öffentlich verfügbares Werkzeug: die Checkliste „133 – Document & Template – Turnaround management“ von Early Warning Europe. Es ist ein Listen- und Dialogwerkzeug, das in einfach handhabbarer Form die Fokusbereiche zeigt, die zu betrachten sind, wenn ein Unternehmen sich in der Krise befindet und in eine andere Richtung gedreht werden muss. Die sechs Bereiche: Liquidity, Economy, Employees & Management, Products & Markets, Production, Customers. Der Wert liegt in der ganzheitlichen Betrachtung ohne Beraterapparat, die Grenze ebenfalls: Das Tool wurde als Unterstützung für ehrenamtliche Berater entwickelt, nicht als Sanierungsgutachten.

Welche Maßnahmen gehören zu einem Turnaround?

Zu einem Turnaround gehören Sofortmaßnahmen zur Liquiditätssicherung, Kostensenkungen, Working-Capital-Maßnahmen, Portfolio- und Preisentscheidungen sowie die strukturierte Kommunikation mit Gläubigern und Gesellschaftern. Die folgende Struktur folgt den sechs Fokusbereichen der Early-Warning-Checkliste und ist bewusst nach Wirkungsgeschwindigkeit sortiert:

Fokusbereich	Konkrete Prüfpunkte	Cash-Wirkung
Liquidity	Lagerbestände verkaufen und in Cash wandeln; Dispositions- und Einkaufsverfahren ändern, um Bestände zu minimieren; Zahlungsfristen bei Lieferanten verlängern oder Konsignationslager vereinbaren; Zahlungsziele für Kunden verkürzen; Barzahlung gegen Skonto; Forderungsverkauf prüfen; Maschinen verkaufen und zurückleasen	Tage bis wenige Wochen
Economy	Fixkostenblöcke, Ergebnisrechnung, Finanzierungsstruktur, Kostenüberhang	Wochen bis Monate
Employees & Management	Wie und durch wen werden Mitarbeitende über die Lage informiert? Wer gehört ins Turnaround-Team?	wirkt indirekt, entscheidet aber über alles andere
Products & Markets	Produkte und Märkte identifizieren, die positiv beitragen, aber hohe Kapitalbindung erfordern, und diese „on hold“ setzen	mittelfristig, hoher Cash-Effekt
Production	Leistungen und Funktionen temporär aussetzen, etwa teure Produktentwicklungen oder Sonderanforderungen an Qualität und Sicherheit, soweit die Gesamtqualität des Produkts nicht beeinträchtigt wird	Wochen
Customers	Ist das Kundenportfolio von loyalen Kunden geprägt oder von Preiskäufern?	bestimmt die Belastbarkeit von Preismaßnahmen

Zwei Stolperfallen aus der Umsetzung. Erstens: Die Zeile „Maschinen verkaufen und zurückleasen“ schafft sofort Liquidität, erhöht aber die Fixkostenbasis. Das ist in der Stabilisierung oft richtig und in der Reorganisation oft falsch, also eine Phasenentscheidung und keine Grundsatzentscheidung. Zweitens: Die Zeile zu Qualität und Sicherheit ist die riskanteste der Tabelle. Sie ist nur zulässig, solange die Gesamtqualität des Produkts nicht kompromittiert wird, und sie braucht eine Gegenprobe-Kennzahl, die nicht kippen darf.

Der eine Hebel, den Sie beziffern müssen: der kumulierte Cash-Tiefpunkt

Wenn Sie aus diesem Artikel eine einzige Zahl mitnehmen, dann diese: den niedrigsten kumulierten Liquiditätsbestand im Worst Case über die nächsten 13 Wochen, mit Kalenderwoche. Das ist keine Kennzahl zum Berichten, sondern eine Entscheidungsgröße. Sie beantwortet in einem Satz, wie viel Geld fehlt und bis wann.

So machen Sie daraus einen Trigger. Angenommen, Ihre Worst-Case-Kurve erreicht in Kalenderwoche 9 einen kumulierten Tiefpunkt von minus 1,8 Mio. Euro gegen eine Mindestliquiditätsschwelle von 0,5 Mio. Euro. Dann lautet Ihr Finanzierungsbedarf 2,3 Mio. Euro, und der Termin ist nicht Woche 9, sondern die Woche, in der die Zusage stehen muss, realistisch also Woche 5 bis 6. Ziehen Sie anschließend eine senkrechte Linie in Woche 9: Alles, was rechts davon wirkt, gehört in die Ergebnisplanung, nicht in die Rettung. Summieren Sie nur die Cash-Effekte links der Linie und stellen Sie sie der Lücke gegenüber. Die verbleibende Differenz ist genau der Betrag, über den Sie mit Banken, Gesellschaftern oder Gläubigern sprechen. Nicht mehr und nicht weniger. Die Zahlen im Beispiel sind Annahmen zur Illustration der Rechenlogik, nicht Erfahrungswerte.

Der Nebeneffekt ist der eigentliche Gewinn: Diese Zahl macht die Geschäftsführung wieder handlungsfähig. Meine Erfahrung aus Krisenmandaten ist eindeutig: Die größte Unsicherheit entsteht nicht durch den Kontostand, sondern durch fehlende Transparenz. Sobald belastbare Zahlen vorliegen, werden Entscheidungen wieder möglich, und genau das schafft Vertrauen bei Geschäftsführung, Banken und Mitarbeitenden.

Was ist eine Turnaround-Strategie und wann wird sie eingesetzt? Strategische Neuausrichtung mit Leitbild

Eine Turnaround-Strategie ist der auf Zahlen gestützte Plan, mit dem ein Unternehmen aus der Verlustzone in die Gewinnzone zurückkehrt: Sie legt fest, welche Geschäftsfelder künftig getragen werden, welche Kosten- und Preisstruktur dafür nötig ist und wie die Finanzierung aussieht. Eingesetzt wird sie, sobald die Stabilisierung greift, also sobald die Zahlungsfähigkeit für einen definierten Zeitraum gesichert ist.

Die Lösung erfordert entschlossenes Handeln von Führungskräften, das über bloße Schadensbegrenzung hinausgeht und die Überwindung der Krise sowie eine strategische Neuausrichtung des Unternehmens zum Ziel hat. Konkret heißt das drei Entscheidungen: welche Produkt- und Kundensegmente bleiben, welche Wettbewerbsfähigkeit am Markt tatsächlich erreichbar ist und welche Investitionen dafür freigegeben werden. Genau hier gehört ein Leitbild hin, das Sie in einem Satz erklären können. Nicht als Vision, sondern als Zielzustand mit Umsatz, Marge und Kapitalbedarf.

Wer diese Ebene überspringt, produziert das häufigste Muster gescheiterter Turnarounds: ein operativ effizienteres Unternehmen mit einem Geschäftsmodell, das weiterhin nicht trägt. Umgekehrt gilt genauso: Eine Strategiearbeit, die parallel zur akuten Liquiditätskrise läuft, bindet die Managementkapazität, die in Phase 2 fehlt. Präventive Restrukturierungen haben diesen Konflikt nicht, und das ist der sachliche Grund, warum sie günstiger sind.

Turnaround-Management als Projekt: Projektmanagement, Maßnahmenplan und wirksame Steuerung

Ein Turnaround ist ein Projekt mit harten Terminen, und er wird auch so geführt. Aus der Analyse wird ein konkreter Maßnahmenplan, der nach Wirkung und Zeit priorisiert wird und für den gemeinsam Verantwortung übernommen wird. Das ist die Arbeitsweise, die erfahrene Häuser beschreiben, und sie ist im Kern schlichtes Projektmanagement mit vier Feldern pro Zeile: Verantwortlicher, Termin, bezifferter Effekt, Wirkungswoche.

Drei Regeln entscheiden, ob die Steuerung wirksam ist:

1. Wenige parallele Maßnahmen. Vierzig offene Punkte bedeuten in der Praxis, dass keiner abgeschlossen wird. Zwölf mit Termin bedeuten Wirkung. Priorisieren heißt hier streichen, nicht sortieren.
2. Trennung von Tracking und Entscheidung. Ein Projektleiter oder ein PMO verfolgt Status und Abweichung. Über das Ob entscheidet die Geschäftsführung, über das Wie die Linie. Wo diese Trennung fehlt, entstehen Statusfolien statt Ergebnisse.
3. Wöchentliche Wirkungskontrolle. Geplanter Effekt gegen realisierten Effekt, mit Abweichungsgrund. Diese Schleife trennt eine wirksame von einer dokumentierten Restrukturierung.

Der Teil, der regelmäßig unterschätzt wird, ist Change Management, und zwar nicht als Kulturthema. Fachwissen und Erfahrung sind in der Krise nicht alles: Nur wer die Mitarbeitenden mitnimmt und das im Unternehmen vorhandene Know-how hinter sich bringt, wird Herr der Lage. Praktisch bedeutet das, sehr früh zu klären, wer die Belegschaft wann informiert und wer ins Turnaround-Team gehört. Beides sind Prüfpunkte, die in der Early-Warning-Checkliste ausdrücklich unter Employees & Management stehen, und beides wird in Turnaround-Projekten zu spät entschieden.

Was sind die Aufgaben und das Berufsbild eines Turnaround Managers? Unternehmerisch entscheiden, in der Linie verantworten

Turnaround-Manager leiten ein Team oder sind Teil eines Teams, dessen Aufgabe es ist, den aktuellen Status des Unternehmens zu definieren, die Auslöser der Krise zu analysieren und Pläne für die finanzielle Gesundung und die Rückkehr in die Gewinnzone zu erarbeiten. Hinzu kommen die Umsetzung unpopulärer Entscheidungen und die Einbindung aller Beteiligten von der Bank über die Mitarbeitenden bis zum Lieferanten.

Das Berufsbild ist im deutschen Mittelstand pragmatischer, als die Rollenbezeichnungen vermuten lassen. In Sondersituationen wird typischerweise eine von drei Konstellationen gewählt: Beratung mit Konzeptverantwortung, Projektleitung mit Umsetzungsverantwortung oder eine temporäre Interim-Rolle in der Linie, etwa als CRO oder CFO. Der entscheidende Unterschied für Sie als Entscheider ist nicht der Titel, sondern die Frage, wer am Monatsende die Zahlungsliste freigibt und wer das Bankgespräch führt.

Ein Turnaround Manager arbeitet außerdem selten allein. Zum Standardrepertoire gehören Planung und Konzeption, Berichte und Gutachten, C-Level-Support in der Umsetzung, die Ermittlung des Insolvenzstatus, im Grenzfall die Vorbereitung eines Insolvenzantrags und die Begleitung eines Insolvenzverfahrens. Wer diese Optionen nicht offen benennt, handelt nicht unternehmerisch, sondern hoffnungsgetrieben.

Welche Kompetenzen sind für Turnaround Management erforderlich? Arbeitsweise in der Sondersituation, flexible Rollen, konsequente Umsetzung

Erforderlich sind vier Kompetenzfelder: belastbares Finanz-Know-how in Liquiditätssteuerung, Controlling und Finanzierung, Erfahrung in Krisen- und Sondersituationen, Führungsstärke für die konsequente Umsetzung unpopulärer Entscheidungen und Kommunikationsfähigkeit gegenüber Banken, Gesellschaftern und Belegschaft. Unternehmenskrisen professionell zu bewältigen ist genau die Formel, unter der das Thema auch in der Weiterbildung geführt wird, etwa im Blockseminar „Turnaround Management“ der FOM, das Krisenursachen, Lösungsansätze zur Krisenbewältigung und die Bewertung von Risiken anhand von Kennzahlen behandelt, ausdrücklich unter Berücksichtigung des StaRUG.

Was sich in Seminaren nicht erwerben lässt, ist Rollenflexibilität unter Druck. Eine flexible Besetzung heißt: In der Stabilisierung führt die Finanzfunktion, in der Reorganisation führen die operativen Bereiche, in der Neuausrichtung die Geschäftsführung. Wer in allen drei Phasen dieselbe Person mit derselben Aufgabe belässt, verliert Tempo.

Der zweite unterschätzte Punkt ist das Netzwerk. In Turnarounds werden regelmäßig Rechtsanwälte, Steuerberater, Wirtschaftsprüfer, Insolvenzverwalter sowie Industrie- und Branchenspezialisten hinzugezogen. Das ist kein Zeichen von Schwäche, sondern von Realismus: Insolvenzrechtliche Bewertungen gehören nicht in die Zuständigkeit des CFO, die Zahlen, auf denen sie beruhen, sehr wohl.

Was verdient ein Turnaround Manager?

Für die Festanstellung liegen belastbare Marktdaten vor. Nach der Gehaltsdatenbank von gehalt.de beträgt das Bruttogehalt für Turnaround-Manager und Turnaround-Managerinnen in Deutschland im Median 83.509 Euro pro Jahr, entsprechend 6.735 Euro pro Monat bei 40 Wochenstunden. Das untere Quartil liegt bei 72.324 Euro (5.833 Euro monatlich), das obere bei 96.425 Euro (7.776 Euro monatlich). Jeweils die Hälfte beziehungsweise ein Viertel der Datensätze liegt über und unter diesen Werten.

Für Interim-Mandate auf CRO- oder CFO-Ebene ist die Datenlage anders: Tagessätze werden von Branche, Sondersituation, Einsatzumfang und Haftungsprofil bestimmt, und eine seriöse Spanne lässt sich hier nicht belegen. Wo Sie doch auf Zahlen stoßen, prüfen Sie sie im Zweifel an der Originalquelle – abschließend belegt sind solche Angaben nach aktuellem Stand nicht. Belastbar ist nur das konkrete Angebot, das Ihnen vorliegt. Vergleichbar machen Sie es über drei Größen: Einsatztage pro Woche, Mandatsdauer und ein definiertes Ende der Zusammenarbeit.

Die Bewertung führen Sie ohnehin nicht über den Tagessatz, sondern über den Cash-Tiefpunkt. Wenn ein Mandat nicht innerhalb der ersten acht Wochen einen bezifferten Cash-Effekt liefert, der über seinen Gesamtkosten liegt, ist es das falsche Mandat oder der falsche Zeitpunkt. Dieser Maßstab gehört ins Erstgespräch, nicht in die Retrospektive.

Welche Vorteile bietet externes Turnaround Management?

Der Vorteil ist keine höhere Intelligenz, sondern eine andere Ausgangsposition. Ein externer Turnaround- oder Interim-Manager bringt drei Dinge mit, die intern strukturell fehlen: freie Kapazität in der Phase, in der das Management ausgelastet ist, Erfahrung aus vergleichbaren Krisenverläufen und die Fähigkeit, die Lage ohne Rücksicht auf die eigene Vorgeschichte zu benennen. Erfahrene Anbieter formulieren das als Grundsatz, nämlich nichts zu beschönigen und stattdessen gemeinsam mit dem Mandanten passende Hebel für Restrukturierung und Neuausrichtung zu entwickeln.

Der zweite Vorteil ist ein Vertrauenseffekt gegenüber Kreditgebern, der sich nicht aus dem Titel ergibt, sondern aus der Zahlenqualität. Wenn Bank und Gesellschafter dieselbe rollierende Planung, dieselben Szenarien und dieselben offen benannten Risiken sehen, verändert sich der Charakter der Gespräche. Das ist der praktische Grund, warum Externe in der Krise häufig die Bankkommunikation übernehmen: nicht wegen der Rhetorik, sondern weil sie die Zahlen verantworten.

Der Nachteil, ehrlich benannt: Ein Externer kennt Ihre Technik nicht. Deshalb ist Branchennähe ein hartes Auswahlkriterium, und deshalb ist der Erfolgsmaßstab die Übergabefähigkeit. Ein Mandat, nach dem das Unternehmen die Steuerung nicht selbst weiterführen kann, war schlecht aufgesetzt.

Was sind die typischen Herausforderungen und Erfolgsfaktoren im Turnaround Management?

Die typischen Problemfelder liegen in drei Bereichen: Ressourcen, Scope und Termine. Zu wenige Menschen bearbeiten zu viele Maßnahmen mit zu optimistischen Zeitplänen. Hinzu kommen die besonderen Herausforderungen einer Sondersituation: Entscheidungen müssen unter Unsicherheit getroffen werden, während Kunden, Lieferanten und Belegschaft die Lage längst spüren.

Erfolgsfaktoren, die sich in Mandaten immer wieder bestätigen:

• Frühzeitig beginnen. Je früher der Handlungsbedarf erkannt wird, desto größer die Zahl der Restrukturierungsoptionen und desto geringer der Substanzverlust.
• Eine Zahlenbasis für alle. Zwei Zahlenwelten, eine für die Bank und eine intern, sind der schnellste Weg zum Vertrauensverlust.
• Konsequenz bei unpopulären Entscheidungen. Aufgeschobene Einschnitte werden nicht kleiner, sondern teurer.
• Gegenprobe-Kennzahlen für jede Kostenmaßnahme. Liefertreue, Reklamationsquote, Rüstzeiten. Wenn diese kippen, senken Sie nicht Kosten, sondern Leistungsfähigkeit.
• Ein definiertes Ende. Ein Turnaround ohne Übergabepunkt wird zum Dauerzustand, und Dauerzustände werden nicht mehr gesteuert.

Fallbeispiel: zwei Mandate, zwei Ausgangslagen

Fall 1: Liquiditätskrise ohne verlässliche Planung. Ich wurde kurzfristig hinzugezogen, weil die Liquiditätsplanung keine verlässliche Grundlage mehr bot. Zahlungseingänge waren unsicher, gleichzeitig standen hohe Lieferantenzahlungen und weitere finanzielle Verpflichtungen an. Die Geschäftsführung musste täglich entscheiden, welche Zahlungen Priorität hatten. Viele beginnen in dieser Lage sofort mit der Suche nach neuen Finanzierungsmöglichkeiten. Mein erster Schritt war ein anderer: innerhalb kürzester Zeit absolute Transparenz. Wie hoch ist die tatsächlich verfügbare Liquidität? Welche Einzahlungen sind realistisch und kurzfristig zu erwarten? Welche Auszahlungen sind unverzichtbar, welche lassen sich verschieben? Welche Maßnahmen setzen innerhalb weniger Tage Liquidität frei? Erst danach begannen die Gespräche mit Banken, Gesellschaftern, Kunden und Lieferanten. Was mich bis heute beeindruckt, ist nicht die Höhe der fehlenden Liquidität, sondern wie schnell aus einem scheinbar beherrschbaren Problem eine existenzielle Situation werden kann.

Fall 2: Anlagenbau, Kreditlinie für Vorfinanzierung und Bürgschaften. Ein neues Unternehmen aus dem Anlagenbau benötigte eine Kreditlinie für die Vorfinanzierung von Aufträgen und für Bürgschaften. Dafür war zunächst ein Unternehmenskonzept mit Businessplan notwendig: Vorstellung von Unternehmen und Markt, aktuelle Liquidität, BWA-basierte Planung für die nächsten drei Jahre, daraus abgeleitet der Cashflow und daraus wiederum der Finanzierungs- beziehungsweise Bürgschaftsbedarf. Anschließend wurden die Banken mit diesem Konzept versorgt, es folgten Vorgespräche und danach Gespräche vor Ort im Unternehmen, gemeinsam mit den Inhabern und Geschäftsführern. Am Ende haben die Banken die notwendigen Linien gewährt und eingerichtet, sodass das Unternehmen über ausreichende Liquidität verfügen konnte.

Das Fazit aus beiden Mandaten ist dasselbe: In einer Liquiditätskrise ist Zeit wichtig. Noch wichtiger ist, innerhalb weniger Tage aus Unsicherheit belastbare Entscheidungsgrundlagen zu machen. Genau dort beginnt die eigentliche Aufgabe eines CFO. Wo insolvenzrechtliche Schwellen im Raum stehen, gehört diese Prüfung parallel und dokumentiert auf den Tisch: Zahlungsunfähigkeit nach § 17 InsO, drohende Zahlungsunfähigkeit nach § 18 InsO, Überschuldung nach § 19 InsO und die Antragspflicht nach § 15a InsO. Das ist eine fachliche Einordnung und ersetzt keine rechtliche Beratung im Einzelfall.

Kennzahlen & Wirkung: Woran Sie einen nachhaltigen Turnaround messen

Ein Turnaround ist messbar oder er ist eine Behauptung. Diese Kennzahlen tragen die Steuerung, jeweils mit dem Rhythmus, in dem sie berichtet werden:

Kennzahl	Rhythmus	Warum diese Größe
Kumulierter Liquiditätsbestand, Base und Worst Case	wöchentlich	Die Existenzfrage. Alles andere ist Kommentar.
Realisierter Cash-Effekt je Maßnahme gegen Plan	wöchentlich	Trennt beschlossene von wirksamen Maßnahmen.
Working Capital in Tagen (Forderungen, Bestände, Verbindlichkeiten)	in der Krise wöchentlich, sonst monatlich	Schnellster Cash-Hebel ohne Eingriff in die Leistung.
Deckungsbeitrag nach Produktgruppe, Kunde, Standort	monatlich	Grundlage jeder Portfolio- und Preisentscheidung.
Liefertreue und Reklamationsquote	wöchentlich	Gegenprobe zu jeder Kostenmaßnahme.
Abschlussdauer bis Reporting in Arbeitstagen	monatlich	Bestimmt, wie schnell Sie überhaupt gegensteuern können.

Zwei belegte Vorher-Nachher-Werte aus eigenen Mandaten, ohne Ausschmückung: Eine 13-Wochen-Liquiditätssteuerung war in 10 Tagen aufgesetzt. Ein Fast Close wurde von 20 auf 8 Arbeitstage verkürzt. Der zweite Wert ist der unterschätzte. Zwölf Arbeitstage schnelleres Reporting bedeuten in einem Turnaround jeden Monat eine zusätzliche vollständige Steuerungsrunde, in einem Sechs-Monats-Mandat also sechs zusätzliche Runden.

Wenn Sie Wirkung evaluieren wollen, prüfen Sie nicht die Zahl der abgeschlossenen Maßnahmen, sondern die Abweichung zwischen geplantem und realisiertem Cash-Effekt. Eine Umsetzungsquote von 90 Prozent bei 40 Prozent Wirkungsgrad ist ein schlechteres Ergebnis als das Gegenteil.

Was ist belegt und was ist Praxiskonsens? Eine ehrliche Einordnung der Evidenz

Hier ist Vorsicht angebracht, weil im Turnaround-Umfeld mit Zahlen argumentiert wird, die einer Prüfung nicht standhalten. Drei Kategorien lassen sich sauber trennen.

Belegt. Rechtliche Rahmen sind normiert und zitierfähig: Prüfmaßstäbe und Antragsfristen der InsO, die Instrumente des StaRUG als präventiver Restrukturierungsrahmen. Ebenfalls belegt sind Gehaltsdaten für Festanstellungen aus Gehaltsdatenbanken, mit der üblichen Einschränkung der Selbstauskunft. Und belegt ist, dass die oben zitierten Prüfpunkte genau so in der Early-Warning-Checkliste stehen.

Häufig verwechselt. Die viel zitierte Aussage, nur etwa 32 Prozent aller Turnarounds seien erfolgreich, stammt aus einer BCG-Publikation zu „turnaround maintenance“, also zur geplanten Großabstellung von Anlagen in Öl und Gas, Petrochemie, Papier oder Stahl. Erfolgreich heißt dort: termingerecht, im Budget und mit ordnungsgemäß erledigten Arbeitspaketen. Ein „successful turnaround“ in diesem Sinne hat mit einer Unternehmenssanierung nichts zu tun. Dasselbe gilt für die dortigen Budgetgrößen, etwa dass Turnaround-Maintenance 10 bis 20 Prozent des jährlichen Non-Feedstock-Spends beeinflusst und bis zu 50 Prozent des gesamten jährlichen Wartungsbudgets einer Anlage verbraucht. Übertragbar ist aus dieser Quelle genau ein Punkt: Die häufigsten Problemfelder liegen bei Ressourcen, Scope und Terminen.

Praxiskonsens, nicht Studienbefund. Dass früh eingeleitete Restrukturierungen günstiger und erfolgreicher sind als späte, deckt sich mit meiner Erfahrung und mit den Aussagen erfahrener Häuser. Ein belastbarer, selektionsbereinigter Nachweis für den deutschen Mittelstand liegt mir nicht vor. Anbieterangaben wie „über 25 Jahre Erfahrung“ und „mehr als 800 Beratungsmandate“ sind Selbstauskünfte und sagen nichts über Ihre Erfolgswahrscheinlichkeit. Wer Ihnen an dieser Stelle eine gerundete Prozentzahl als Hardfakt verkauft, verkauft Sicherheit, die es nicht gibt.

Copy&Paste-Prompt: Turnaround-Lagebild in 90 Minuten

Dieser Prompt erzeugt aus vorhandenen Unterlagen ein Lagebild, das für die erste Turnaround-Sitzung trägt. Nutzen Sie ihn mit einem KI-Assistenten und geben Sie die Dateien mit: aktuelle Kontostände und Linien, offene Posten mit Fälligkeiten, letzte BWA, bestehende Maßnahmenliste.

ROLLE: Du bist Restrukturierungs-Controller im Turnaround eines industriellen
Mittelstaendlers. Arbeite ausschliesslich mit den Daten, die ich dir gebe.
Fehlt eine Angabe, schreibe "OFFEN: <was fehlt> / <wer liefert> / <bis wann>".
Erfinde keine Zahlen, keine Annahmen, keine Benchmarks.

INPUT
1) Kontostaende je Konto + zugesagte und freie Linien (mit Stichtag)
2) Offene Posten Debitoren/Kreditoren mit Faelligkeiten
3) Letzte BWA / Ergebnisrechnung
4) Bestehende Massnahmenliste (Freitext genuegt)
5) Mindestliquiditaetsschwelle in EUR: <Betrag>

AUFGABE
A) LIQUIDITAETSSICHT: Baue eine 13-Wochen-Tabelle (Woche | Einzahlungen |
   Auszahlungen | Endbestand) in zwei Szenarien: Base und Worst Case.
   Worst Case = Zahlungseingaenge 2 Wochen spaeter, Top-3-Kunden mit
   Ausfallannahme. Kennzeichne jede Annahme mit "ANNAHME".
B) TRIGGER: Nenne kumulierten Cash-Tiefpunkt in EUR, Kalenderwoche des
   Tiefpunkts, erste Woche unter der Mindestschwelle und den daraus
   abgeleiteten Finanzierungsbedarf in EUR.
C) SECHS FOKUSBEREICHE: Bewerte je Bereich den Handlungsbedarf
   (hoch/mittel/niedrig) und nenne die drei schnellsten Hebel mit
   EUR-Effekt und Wirkungswoche:
   Liquiditaet | Ergebnis | Mitarbeiter & Management | Produkte & Maerkte |
   Produktion | Kunden
D) MASSNAHMENPLAN: Tabelle mit den Spalten
   Massnahme | Fokusbereich | Verantwortlicher (Name, Linienfunktion) |
   Start | Meilenstein | Cash-Effekt EUR | Wirkungswoche |
   wirkt VOR Tiefpunkt? (ja/nein) | Umsetzungsrisiko | Gegenprobe-KPI
   (welche Leistungskennzahl darf NICHT kippen)
   Sortiere nach Wirkungswoche, nicht nach Effektgroesse. Max. 12 Zeilen.
E) LUECKENRECHNUNG: Summe der Cash-Effekte mit "wirkt VOR Tiefpunkt = ja"
   gegen die Luecke bis zur Mindestschwelle. Restbetrag = Verhandlungsbedarf
   gegenueber Banken/Gesellschaftern, mit Datum, bis zu dem die Zusage
   stehen muss.
F) STAKEHOLDER-SEITE: Eine Seite fuer das Bankgespraech: Lage in 5 Saetzen,
   3 Szenarien, 5 Massnahmen mit Verantwortlichen, 3 offen benannte Risiken.
G) ROTE FLAGGEN: Liste Sachverhalte, die eine insolvenzrechtliche Pruefung
   durch einen qualifizierten Berater ausloesen (z. B. nicht bediente
   Faelligkeiten, Steuer- oder SV-Rueckstaende). Keine Rechtsberatung,
   nur Hinweisliste.

FORMAT: Markdown, Tabellen wo moeglich, max. 15 Zeilen Kommentar.
Keine Einleitung, kein Fazit.

Wiederholen Sie den Durchlauf wöchentlich mit aktualisierten Zahlen. Der Erkenntniswert steckt nicht in der neuen Tabelle, sondern in der Erklärung der Abweichung zur Vorwoche.

1. Tag 1 bis 2: Prioritäten und Mandat klären. Was erwarten Inhaber, Geschäftsführung und Gesellschafter, und wer entscheidet über Zahlungen? Ohne diese Klärung steuert niemand.
2. Tag 1 bis 3: Stichtag fixieren. Kontostände aller Konten, freie und zugesagte Linien getrennt, offene Posten und Fälligkeiten ziehen. Keine geschätzte Zahl in dieser Zeile.
3. Tag 3 bis 10: 13-Wochen-Liquidität aufsetzen, Base und Worst Case, jede Annahme mit Wert und Verantwortlichem dokumentiert. Danach kennen Sie Ihren Cash-Tiefpunkt und Ihren Termin.
4. Tag 5 bis 12: Krisenursachen benennen. Managementfehler, Kostenüberhang, Absatzeinbruch, Geschäftsmodell. Ohne diese Zuordnung behandeln Sie Symptome.
5. Tag 10 bis 18: Maßnahmenplan auf maximal zwölf Zeilen begrenzen, nach Wirkungswoche sortieren, Verantwortliche in der Linie benennen, Gegenprobe-KPIs festlegen.
6. Tag 12 bis 20: insolvenzrechtliche Lage prüfen lassen, dokumentiert und mit qualifizierter Beratung. Das ist auch dann richtig, wenn das Ergebnis unauffällig ist.
7. Tag 18 bis 30: Banken, Gesellschafter und relevante Gläubiger ansprechen, mit Plan, Szenarien, Maßnahmen und offen benannten Risiken. Mit Zahlen, nicht mit einer Präsentation.
8. Ab Woche 3: wöchentlicher Takt. Ein Termin, eine Stunde, immer dieselbe Tabelle, immer die Abweichungserklärung.

Die Reihenfolge ist der eigentliche Ratschlag: zuerst Transparenz und belastbare Zahlen, dann die Stakeholder.

Einwand-Entkräftung

„Ist es für einen Turnaround nicht schon zu spät, oder verbrennen wir nur Zeit und Geld?“ Das lässt sich beantworten, und zwar mit Ihrer eigenen Worst-Case-Kurve. Solange ein Finanzierungsbedarf beziffert und ein realistischer Weg zu seiner Deckung beschreibbar ist, ist es nicht zu spät. Auch spät ist ein Turnaround möglich, dann allerdings mit weniger Handlungsoptionen und häufig unter Nutzung insolvenznaher Instrumente. Was tatsächlich zu spät ist, erkennen Sie an einer einzigen Bedingung: wenn niemand sagen kann, wie viele Wochen Liquidität bleiben, und diese Frage auch in zehn Tagen nicht beantwortbar ist.

„Warum in der Krise noch einen externen Manager bezahlen, wenn das Geld ohnehin knapp ist?“ Weil die Alternative in der Regel teurer ist, aber die Prüfung gehört Ihnen: Vereinbaren Sie im Erstgespräch, dass innerhalb von acht Wochen ein bezifferter Cash-Effekt vorliegen muss, der über den Mandatskosten liegt. Der schnellste Hebel dafür ist fast immer das Working Capital, weil er Liquidität schafft, ohne die Leistungsfähigkeit anzugreifen.

„Wir verlieren die Kontrolle an Dritte.“ Diese Sorge ist berechtigt, zeigt aber in die falsche Richtung. Kontrolle geht nicht durch externe Unterstützung verloren, sondern durch Zahlenunsicherheit. Sobald Gutachter, Gläubiger oder Gerichte den Takt vorgeben, ist die Ursache in der Regel eine Planung, die mehrfach gerissen ist. Genau das verhindert eine einzige konsistente Zahlenbasis, die wöchentlich fortgeschrieben wird.

„Noch ein Berater, der Konzepte schreibt.“ Berechtigt, wenn das Mandat als Beratung ausgestaltet ist. Der Unterschied ist vertraglich sichtbar: Linienverantwortung mit Budget- und Weisungsrecht statt Empfehlung, Erfolgsmaßstab ist die Übergabefähigkeit. Prüffrage: Wer gibt die Zahlungsliste frei, und wer führt das Bankgespräch?

„Wenn wir jetzt kürzen, brechen Lieferfähigkeit und Schlüsselpersonal weg.“ Das ist das reale operative Risiko, kein Scheinargument. Die Antwort ist methodisch: Für jede Kostenmaßnahme wird eine Gegenprobe-Kennzahl definiert, die nicht kippen darf, und Schlüsselpersonal wird vor der ersten Maßnahme identifiziert und ausdrücklich ausgenommen.

FAQ

Was versteht man unter Turnaround Management?

Turnaround Management bezeichnet die Gesamtheit aller Maßnahmen, um ein Unternehmen in einer schweren finanziellen oder operativen Krise zu stabilisieren, die Insolvenz abzuwenden und es zurück in die Gewinnzone zu führen. Die drei wichtigsten Schritte sind Krisenanalyse, Sofortmaßnahmen zur Liquiditätssicherung und die strategische Neuausrichtung. Es gilt als intensivste Form des Krisenmanagements, weil es radikale Transparenz und schnelles Handeln verlangt.

Was verdient ein Turnaround Manager?

Nach der Gehaltsdatenbank von gehalt.de liegt das Bruttogehalt für Turnaround-Manager in Deutschland im Median bei 83.509 Euro pro Jahr beziehungsweise 6.735 Euro pro Monat bei 40 Wochenstunden. Das untere Quartil beträgt 72.324 Euro (5.833 Euro monatlich), das obere Quartil 96.425 Euro (7.776 Euro monatlich). Für Interim-Mandate auf CRO- oder CFO-Ebene gelten Tagessätze, für die keine belastbare allgemeine Spanne vorliegt — hier lohnt der direkte Vergleich konkreter Angebote, verlässliche Durchschnittswerte gibt es nach aktuellem Stand nicht.

Was ist ein Turnaround und wann ist er notwendig?

Ein Turnaround ist eine grundlegende Wende zum Positiven, wirtschaftlich also die Rettung eines kriselnden Unternehmens und sein Weg zurück in die Gewinnzone. Notwendig ist er, wenn Ertrag oder Liquidität so betroffen sind, dass eine Korrektur im laufenden Betrieb nicht mehr ausreicht. Typische Auslöser sind ein Cashflow, der sich schlechter entwickelt als das Ergebnis, mehrfach gerissene Forecasts und ein Kontokorrent, der zur Grundlast geworden ist.

Was ist eine Turnaround-Strategie und wann wird sie eingesetzt?

Eine Turnaround-Strategie ist der auf Zahlen gestützte Plan für die Rückkehr in die Gewinnzone: welche Geschäftsfelder getragen werden, welche Kosten- und Preisstruktur erforderlich ist und wie die Finanzierung aussieht. Eingesetzt wird sie, sobald die Stabilisierung greift und die Zahlungsfähigkeit für einen definierten Zeitraum gesichert ist. Vorher bindet sie Managementkapazität, die in der akuten Phase fehlt.

Wie läuft ein Turnaround-Prozess ab und welche Phasen gibt es?

In vier Phasen. Diagnose: Krisenursachen wie Managementfehler, Liquiditätsmangel oder veraltete Geschäftsmodelle genau analysieren. Stabilisierung: Sofortmaßnahmen zur Sicherung der Liquidität und des Überlebens einleiten. Reorganisation: interne Strukturen anpassen, Kosten senken, Produktivität steigern. Neuausrichtung: das Geschäftsmodell strategisch erneuern und das Vertrauen der Kapitalgeber wiederherstellen. In der Praxis überlappen die Phasen, ihre Reihenfolge bleibt jedoch bindend.

Was sind die Aufgaben und das Berufsbild eines Turnaround Managers?

Turnaround-Manager leiten ein Team oder sind Teil eines Teams, dessen Aufgabe es ist, den aktuellen Status des Unternehmens zu definieren, die Auslöser der Krise zu analysieren und Pläne für die finanzielle Gesundung des Unternehmens und für eine Rückkehr in die Gewinnzone zu erarbeiten. Hinzu kommen die konsequente Umsetzung unpopulärer Entscheidungen wie Fixkostensenkungen und die Einbindung von Banken, Mitarbeitenden und Lieferanten. Eingesetzt werden sie als Berater, Projektleiter oder in einer temporären Interim-Rolle, etwa als CRO oder CFO.

Was sind die typischen Herausforderungen und Erfolgsfaktoren im Turnaround Management?

Die typischen Problemfelder liegen bei Ressourcen, Scope und Terminen: zu wenige Menschen, zu viele parallele Maßnahmen, zu optimistische Zeitpläne. Erfolgsfaktoren sind frühzeitiges Handeln, eine einzige konsistente Zahlenbasis für alle Stakeholder, Konsequenz bei unpopulären Entscheidungen, Gegenprobe-Kennzahlen für jede Kostenmaßnahme und ein definierter Übergabepunkt.

Welche Maßnahmen gehören zu einem Turnaround?

Sofortmaßnahmen zur Liquiditätssicherung: Bestände verkaufen und Dispositionsverfahren ändern, Zahlungsfristen bei Lieferanten verlängern oder Konsignationslager vereinbaren, Kundenzahlungsziele verkürzen, Barzahlung gegen Skonto, Forderungsverkauf oder Sale-and-lease-back von Maschinen. Dazu kommen Fixkostensenkungen, das Aussetzen kapitalintensiver Produkt- und Marktaktivitäten, die temporäre Zurückstellung teurer Entwicklungen, soweit die Produktqualität nicht leidet, sowie Preis- und Portfolioentscheidungen und die strukturierte Kommunikation mit Banken, Gesellschaftern und Lieferanten.

Welche Vorteile bietet externes Turnaround Management?

Freie Kapazität in der Phase, in der das eigene Management ausgelastet ist, Erfahrung aus vergleichbaren Krisenverläufen und die Bereitschaft, die Lage ohne Rücksicht auf die eigene Vorgeschichte zu benennen. Gegenüber Kreditgebern zählt vor allem die Zahlenqualität: Wenn Bank und Gesellschafter dieselbe rollierende Planung, dieselben Szenarien und dieselben offen benannten Risiken sehen, verändert sich der Charakter der Gespräche. Der Erfolgsmaßstab ist, dass das Unternehmen nach der Übergabe ohne den Externen weiterarbeiten kann.

Welche Kompetenzen sind für Turnaround Management erforderlich?

Finanz-Know-how in Liquiditätssteuerung, Controlling und Finanzierung, Erfahrung in Krisen- und Sondersituationen, Führungsstärke für die konsequente Umsetzung und Kommunikationsfähigkeit gegenüber Banken, Gesellschaftern und Belegschaft. Fachlich gehören die Bewertung von Risiken anhand von Kennzahlen und Kenntnis der rechtlichen Rahmen einschließlich StaRUG dazu. Ergänzend zählt ein Netzwerk aus Rechtsanwälten, Steuerberatern, Wirtschaftsprüfern, Insolvenzverwaltern sowie Industrie- und Branchenspezialisten.

Über den Autor

Thomas Jahn, Interim CFO und Kaufmännischer Leiter. Über 10 Jahre Verantwortung in Finanzführung, Controlling, Treasury und Restrukturierung in Automotive, Anlagenbau und Prozessindustrie, mit Standorten in Deutschland, Polen und China. Schwerpunkt: Vakanzüberbrückung auf CFO-Ebene und Restrukturierungssituationen im internationalen industriellen Mittelstand.

Belege aus anonymisierten Mandaten: 13-Wochen-Liquiditätssteuerung in 10 Tagen aufgesetzt, Fast Close von 20 auf 8 Arbeitstage verkürzt. Verantwortung in der Linie, nicht Beratung von der Seitenlinie. Versprechen: klare Finanzsteuerung und belastbare Zahlen in den ersten 100 Tagen. Mehr zur Arbeitsweise unter Interim CFO.

Nächster Schritt

Wenn Sie nicht in einem Satz sagen können, wo Ihr kumulierter Cash-Tiefpunkt liegt und welche Maßnahmen vor diesem Termin wirken, ist das der Punkt, an dem ein Gespräch etwas bringt. Bringen Sie mit, was vorhanden ist: den letzten Monatsabschluss, die aktuellen Kontostände und Linien, die offenen Posten mit Fälligkeiten und Ihre bestehende Maßnahmenliste. Wir klären in 30 Minuten, welche Hebel bei Ihnen tatsächlich Liquidität schaffen, in welcher Woche, und was in den ersten 30 Tagen realistisch machbar ist.

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